Введение в лидерство

Стиль объединения. Означает, что лидер и подчиненные разделяют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более успешно путем привлечения подчиненных к планированию и принятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менеджер им злоупотребляет из-за боязни быть нелюбимым или непопулярным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной работой, или нарушением правил, зная, что выйдут сухими из воды.

Стиль делегирования. Начинающим менеджерам этот стиль кажется наименее желательным. Его следует рассматривать как существенное делегирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные достаточно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного надзора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применяется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны задания и отношения, он явно неэффективен.

Удачливым лидером является тот, кто  может использовать все стили  в зависимости от ситуации. Это  значит, что лидеру требуется тщательно оценить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значительным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, которая определяется следующим образом:

• возможность ставить высокие, «но достижимые цели;
• способность и желание брать на себя ответственность;
• наличие знаний и опыта для выполнения новой задачи.

Сотрудники не являются зрелыми  или незрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выполняемой работы. Инженер может быть вполне зрелым в исполнении такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или переговоры с подрядчиками, но когда его выдвигают на новую должность, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в направлении и поддержке, пока не будет освоена новая роль. Зрелость не обязательно связана с возрастом. Молодой сотрудник может очень зрело выполнять работу.

Херси и Бланшер считают, что  с приобретением сотрудником  большей зрелости меняется стиль  лидерства.

В том случае, когда вводится новая  процедура, о которой сотрудники имеют мало понятия, они будут скорее всего выглядеть незрелыми. По теории, тут наиболее подойдет стиль приказывания (высокая степень в заданиях, низкая — в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они окажутся не в состоянии предлагать собственные идеи из-за новизны процедуры.

Когда зрелость сотрудников возрастет, лидеру придется постепенно переключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.

При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю  объединения. Это своеобразный «прыжок веры», при котором контроль передается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и умения самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит поддержка, поощрение или вмешательство, когда сотрудник теряет интерес к событиям, отвлекается или чем-то озабочен.

Для сотрудников, которые стали  очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, лучше  всего подойдет стиль делегирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отношения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия; фактически его даже больше. Просто требуется меньше стараний лидера для непосредственного оказания доверия зрелым сотрудникам. Они удовлетворяют собственную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для работы с людьми, которые нуждаются в указаниях, или для планирования новых программ.

Лидерство в значительной степени  опирается на идеи роста и развития персонала. Удача лидера в большой мере зависит от его способности помочь подчиненным достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей и обращаться к ним согласно конкретной ситуации.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политические, юридические, финансовые).

11.4. Противоречия современного менеджмента и авторитарного лидерства

Современный менеджмент и авторитарный стиль управления все чаще оказываются  несовместимыми. Отказ от авторитарности проявляется в делегировании деловой ответственности. Ступени развития такого делегирования:

• производственные решения принимаются не только руководителями, а по мере надобности и сотрудниками на своем уровне;
• во многих областях работы сотрудники самостоятельно действуют и принимают решения, руководители управляют сотрудниками не более чем через отдельные поручения;
• с верхних ступеней управления часть ответственности вместе с заданиями и соответствующей компетенцией передается на уровни, которые отвечают сущности этих заданий и где занимаются их выполнением;
• предприятие становится организацией, построенной снизу вверх, в которой руководящие инстанции принимают только те решения, что не могут принадлежать более низкому уровню, а подчиненные инстанции в результате своей деятельности уменьшают число решений, принимаемых сверху.

Последнее условие преодоления  автократического стиля  предполагает, по существу, развитие самоуправления, а также социально-психологических методов управления отношениями с сотрудниками на основе следующих принципов:

• руководитель должен выполнять прежде всего те работы, которые он больше понимает и делает их лучше, чем его сотрудники;
• руководитель должен использовать инициативу своих сотрудников в совместном осмысливании задач, а также в их выполнении;
• сотрудники со своей стороны должны быть готовы брать на себя ответственность, проявлять желание и способности развивать инициативу и самостоятельность в мыслях и делах.

Менеджер предоставляет сотрудникам  прямые и прежде всего косвенные возможности влиять на управленческие отношения. Однако величина этого влияния на каждом предприятии дозирована и контролируется действительными его собственниками. Влияние сотрудников не может быть выше того уровня, который позволит руководитель.

Выводы о необходимости изменения стиля в направлении его демократичности наталкиваются в практике управления на непреодолимый барьер в виде неравных возможностей участия сотрудников в соуправлении, которые объясняются не столько разницей в выполняемой работе и занимаемой должностью, сколько разницей сотрудников по отношению к самому предприятию как собственности (в этом случае речь идет о той доли собственности, которая принадлежит в виде акции тому или иному работнику). Замена выражения «подчиненный» словом «сотрудник» не меняет выполняемых функций.

Тем не менее ученые рассматривают  стиль как присущую системе управления силу социального воздействия. Величина силы влияния стиля на результаты производства возрастает от авторитарного  к демократическому стилю. По мере роста степени демократичности стиля преобладающей становится ориентация на развитие отношений с сотрудниками на основе следующих принципов:

• поддерживающих отношений (сотрудники получают возможность устанавливать межличностные отношения исходя из своих целей, личностных оценок, ценностных ориентации и стремлений);
• перекрывающихся групп: оргструктура системы управления представляется как множество перекрывающихся групповых структур, которые содержат вертикальные и горизонтальные каналы для процессов принятия решений и коммуникаций (мультименеджмент), а также формально-организационные рамки для функциональных требований. В каждой группе действуют сотрудники, принадлежащие большинству других групп (так называемое «связное» деление). Применение метода группового управления обеспечивается руководителем, который сохраняет за собой основную власть;
• высоких конечных результатов.

Вначале используются все возможности  управления людьми, то есть первые два  принципа, далее — третий.

Обзор исследований стиля свидетельствует о разносторонних подходах к его анализу. Однако (независимо от методов) цели исследований подчинены интересам собственников. Первые формы управления исторически сложились в условиях начальной фазы накопления капитала. Следствием этого явилось утверждение авторитарного стиля управления как формы, непосредственно отражающей решающую роль хозяина-единоначальника. Все разновидности авторитарного стиля — это варианты неравноправных отношений «руководитель — подчиненные». В рамках авторитарного стиля это неравенство маскировать трудно. Поэтому развитие стиля управления происходит с ориентацией на демократический стиль. Однако сущность и этого стиля остается прежней: власть всегда принадлежит только собственнику, а его забота о сотрудниках экономически выгодна, ибо позволяет с меньшими затратами обеспечить взаимодействия «менеджер — сотрудники — производственные задачи — прибыль»

11.5. Новые задачи и стиль управления

Управленческие отношения часто  возникают в связи с новыми видами производственных задач или новыми условиями работы. В этом случае комплексный ситуационный фактор «задачи» представляет наибольший практический интерес в связи с его влиянием на рост результатов производства, сбыт продукции и повышение удовлетворенности трудом. Социально-экономическая ориентация управленческих отношений при решении новых задач соответствует современному предпринимательскому стилю работы. Социальный характер экономической ориентации связан прежде всего с обеспечением высокого уровня занятости, подобающим ростом зарплаты и вниманием к внутреннему рынку.

В ситуациях с новыми видами задач  авторитарный стиль может быть оправдан лишь в случае высокой степени  подготовки работников к решению  этих задач и признанию ими  авторитета руководителя, но и то лишь потому, что частота контактов между руководителем и сотрудниками в этой ситуации незначительна ввиду готовности сотрудника к самостоятельному творческому решению задач. Во всех других случаях авторитарный стиль следует решительно исключить. Для задач нового вида подходят те управленческие отношения, которые оказывают стимулирующее воздействие на работу без тесного контроля и иерархического давления. Эти отношения находятся в области демократических стилей управления.

Какой из стилей является наиболее эффективным? Это зависит от исходного состояния социальных характеристик, например структуры мотивационных факторов, взаимоотношений в коллективе, организации труда. Важнейшее значение имеет удовлетворенность трудом, что требует самостоятельного рассмотрения ее взаимосвязей с новыми задачами в конкретном коллективе.

Стиль управления в системе «управленческие  отношения — новые производственные задачи — удовлетворенность трудом» пока мало исследован в отечественной и зарубежной литературе. Однако ясно, что новые формы собственности или хозяйствования, и тем более новая технология и современная техника, не ведут автоматически к адекватным отношениям, для которых уже созрели предпосылки. В таком отставании отношений от новых требований заложена трудность переходных процессов, в частности выхода из кризиса. Поэтому стиль управления должен совершенствоваться до предстоящих нововведений, которые уже выявились и будут определять управленческие отношения после их внедрения.

Необходимость опережающего развития стиля лидерства продиктована тем, что в противном случае он может стать тормозом при работе с новыми видами задач, наступит «инфляция» управленческих отношений. О степени соответствия стиля управления требованиям, возникающим при решении новых задач, можно косвенно судить по оценкам исполнителей этих задач удовлетворенности своим трудом. Интересен опыт зарубежных ученых в этой области. По оценкам только директоров предприятий (20,6% от числа опрошенных), резервы удовлетворенности трудом, которые могут быть использованы в результате улучшения трудовой мотивации, находятся в пределах до 10%. В два раза выше оценивают эти резервы 34% опрошенных руководителей других различных рангов. Большинство менеджеров (37,1%) считают, что с помощью мотивации можно освоить до 30% резервов удовлетворенности трудом. Причем освоение резервов, по их мнению, состоит в ориентации на стратегические инновационные процессы и мотивацию внедрения новых технологий.

Резервы удовлетворенности трудом скрыты в улучшении стиля управления. Так, результаты исследований удовлетворенности трудом при работе с экранными системами показали, что не всегда удается превратить высокую готовность работать с новой техникой в удовлетворенность трудом. Удовлетворенность трудом зависит от различных индивидуальных способностей людей. В постижении этого соответствия состоит один из решающих моментов использования резервов стиля управления.

Изменения ситуации действуют на сотрудников  весьма различно. Однако в ситуациях, которые связаны с освоением новых задач, стиль управления активно воздействует на удовлетворенность трудом и его результаты через систему наиболее действенных факторов. В этой системе каждый из факторов имеет свою степень влияния в зависимости от объекта управления (рабочие одной квалификации, специалисты с определенным опытом работы, трудовой коллектив со своими традициями) и категории новых задач (выживание организации, сохранение рынка сбыта, рабочих мест, реформа собственности, новые технологии).