Виды стратегий управления человеческими ресурсами

Этапы жизненного цикла организации

Основные черты стратегии  управления персоналом

Зарождение

Гибкие рабочие модели. Привлечение приверженных и высокомотивированных работников. Конкурентная оплата. Мало формальностей.Как правило, отсутствие профсоюзов.

Рост

Более прогрессивные и тонкие методы привлечения и отбора, обучения и  развития, процессов управления эффективностью и систем вознаграждения.Фокусирование  на достижении высокой степени приверженности и развитии стабильных трудовых отношений.

Зрелость

Особое внимание уделяется контролю за стоимостью рабочей силы и повышению  производительности труда.

На данном этапе труднее обосновать расходы на обучение.

Существуют  напряженные отношения между  сотрудниками.

Спад

Акцент смещается в сторону  рационализации и сокращения штатов.

Долгосрочные практические подходы  почти не применяются или сильно ограничены в целях сокращения затрат.

Профсоюзам угрожает непризнание  их роли или же отводится маргинальная роль.

Компоненты миссии организаций

Особенности политики управления персоналом

Прибыль

Ведущая составляющая стратегии организации  на этапе первоначального становления  организации, или

если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию.

Работник – ресурс.

Минимальное внимание к личности.

Экономия на всех видах  стоимости этого ресурса –  найме, обучении, оплате, коммуникациях  и пр.

Клиенты

Может быть основой стратегии организации, если:

• речь идет о профильном бизнесе и круг ее клиентов ограничен;
• организация работает на массового потребителя, но предпочтение отдается небольшому числу клиентов, которое дает основной объем заказов;
• работа организации ориентирована на определенную социальную группу;

- организация пытается  выйти на рынок с новым продуктом,  ищет особых клиентов, завоевывает  их, и через них расширяет круг  потребителей.

Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать  в работе принцип «Клиент превыше  всего!»

При найме предъявляются  высокие требования к образованию  и коммуникабельности.

Режим работы – относительно свободный.

Обучение персонала концентрируется  на исследовании рынка, работе с клиентами  и особенностях предлагаемых товаров (услуг).

Одним из основных показателей  в системе оплаты труда является состояние клиентской базы.

Дело

Может оказаться преобладающим, если:

• организация работает в тех секторах рынка, где потребительский спрос устойчиво высокий;

- организация занимает  прочные позиции на рынке и  для окончательного закрепления  успеха начинает заниматься совершенствованием  качества продукции (услуг).

Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы.

Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный  принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при  найме и отборе, в определении  форм оплаты труда.

Работники

Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив.

Работник – личность, главный источник эффективности, партнер.

Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией.

Развитие

Основа миссии крупной диверсифицированной  компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью.

Работники – источник и  средство развития.

Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций.

Территория

Может оказаться ведущим, если:

• бизнес организации ограничен определенной территорией;
• организация ориентирована на деятельность в конкретном микрорайоне для людей, живущих на его территории;

- ставится задача захвата  новых территорий.

Большинство работников тесно  связаны с данной территорией: живут  здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых.

Акцентирование связи  с территорией во всех аспектах работы.

Распространение влияния  компании за пределы работы.

Типы кадровой политики организации

Основные особенности

Пассивная

Руководство организации не имеет  выраженной программы действий в  отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному  функционированию. Характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств  оценки труда и персонала, диагностики  кадровой службы в целом. Руководство  чаще всего вынуждено работать в  режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные  последствия.

Реактивная

Руководство осуществляет контроль за симптомами негативного состояния  в работе с персоналом, принимает  попытки проанализировать их причины  и следит за возникновением конфликтных  ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Принимаются меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы, как правило, располагают средствами диагностики существующей стратегии и оказания адекватной экстренной помощи. Основные проблемы при использовании такого рода кадровой политики возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная

Руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация  не имеет средств для влияния  на наличную ситуацию. Работники кадровой службы располагают как средствами диагностики персонала, так и  методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации  основывается на краткосрочном и  среднесрочном прогнозах потребности  в персонале. Представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема – разработка целевых кадровых программ.

Активная

Руководство организации имеет  не только прогноз, но и средства воздействия  на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды.

Типы стратегий управления персоналом

Основные черты

Тэйлоровская

Базируется  на идеях Ф. Тэйлора. Соответствует  типу человека «Х» модели Д. Макгрегора. В политике занятости на предприятии  предпочтение отдается менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. Приспособиться к перебоям в сбыте  предприятие старается путем  краткосрочных изменений в составе  персонала по принципу «как нанял, так  и уволил». В случае увольнения речи нет о потере ценного человеческого  капитала. Требования к квалификации рабочих просты, вновь нанятые  рабочие при соответствующем  инструктаже уже в короткий срок демонстрируют необходимую производительность труда. Форсируется дробление работ  до уровня простейших действий, которым  быстро могли бы научиться неквалифицированные  работники. Проводится предварительное  структурирование выполняемых на предприятии  работ на отдельных этапах производственного  процесса. Руководство персоналом тесным образом связано с организацией работ: руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и  наказывать за их нарушения. Излишними  становятся любые вложения в повышение  квалификации работников. Производственному  обучению и повышению квалификации практически не отводится никакой  роли. Главным инструментом мотивации  является вознаграждение (сдельная оплата, зависящая от объема выполненной  работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности). Данная стратегия низводит работника до роли инструмента и приводит к психологической отчужденности.

Интегрированная

Соответствует типу человека «У» модели Д. Макгрегора.

Политика занятости на предприятии  требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией  и желанием трудиться. Для того, чтобы  обеспечить их лояльность, им предоставляются  гарантии долгосрочной занятости. Организация  и построение работ включают самые  разнообразные виды деятельности. Работникам поручаются такие задания, которые  позволили бы им полностью реализовать  и повысить имеющуюся квалификацию. Стимулируются и используются навыки и знания работников через их вовлечение в различные организационные  механизмы (проектные группы, кружки качества, кооперационный стиль руководства). Особое внимание уделяется базовой  квалификации и развитию персонала. Функция оплаты труда является не столько инструментом достижения наибольшей производительности, сколько эквивалентом производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного  отношения к труду и соответствия профессиональным нормам.

Японская

В основе – опыт успешной деятельности японских предприятий. Система пожизненного найма – работа на одной фирме  до достижения 55-летнего возраста. Интенсивное  вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений. Повышение квалификации на рабочем месте и систематическая  ротация персонала. Высокая степень  самоуправления, личной ответственности  и самоконтроля работников при различных  формах групповой работы. Относительно большое значение фактора старшинства  для продвижения по службе и повышения  заработной платы.