Управление конфликтными ситуациями в современной организации

В случае, когда конфликт сформировался между руководителем отдела по управлению персоналом и менеджером по управлению персоналом, то его можно назвать вертикальным. Здесь участники конфликта находятся в формальных отношениях, т. е. менеджер по управлению персоналом подчиняется непосредственно руководителю отдела по управлению персоналом.

Горизонтальный конфликт – ситуация, когда конфликт происходит между менеджерами по управлению персоналом. Они не находятся в прямой соподчиненности, а соответственно, не могут применить административные рычаги воздействия на конфликт.

По источникам возникновения различают следующие виды конфликтов:

а) структурные конфликты;

б) инновационные конфликты;

в) позиционные конфликты (конфликты значимости);

г) динамические конфликты (групповая динамика).

По составу сторон конфликты, возникающие в организациях, можно разделить на три категории:

а) личность – личность (межличностные);

б) группа – личность;

в) группа – группа (межгрупповые);

г) внутриличностные.

Данная классификация  является самой распространенной, и  в научной литературе по проблемам организационных конфликтов, конфликтологии и теории организаций ей отводится приоритетное значение. Она носит комплексный характер, объединяя в себе несколько признаков.

Межличностные конфликты – самый распространенный в организациях тип конфликта. Они проявляются как столкновение двух и более личностей с различными психологическими особенностями, в том числе взглядами и ценностями. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются достаточно сильно.

Межличностные конфликты  в организациях, в зависимости  от характера отношений подчиненности  между противоборствующими сторонами, подразделяются, на конфликты по вертикали и на конфликты по горизонтали

Можно говорить также  о таком конфликте, как конфликт, возникающий между отдельной  личностью и группой. Известно, что  в организации наряду с формально  установленными правилами и нормами  существует неформальное руководство и нормирование организационной деятельности. Условием вступления, пребывания и возможности удовлетворения индивидуальных потребностей в данной группе является необходимость соблюдения групповых целей, ценностей и приоритетов. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть процесс конфликта.

Наряду с рассмотренным  видом конфликта в организации  встречается и межгрупповой, т.е. конфликт между отдельными группами. Он формируется по причине того, что организация состоит из большого количества групп, как формальных, так и неформальных, в которых могут возникать конфликты. В процессе совместной деятельности между формальной и неформальной группой могут появиться противоречия, которые связаны с осуществлением каждой из них своего перечня функций, стремлением занять приоритетное положение в организации, перераспределением властных полномочий. В результате большое различие между целями данных групп приводит к возникновению ситуации сильного уровня конфликтности, что в конечном итоге может блокировать деятельность организации в целом.

      Особым видом организационного конфликта является внутриличностный конфликт. Его формирование связано в большей степени с отрицательными переживаниями личности, вызванными противоречиями с социальной средой.

Различные типы конфликтов взаимосвязаны между собой в  организации. В процессе развития конфликты одного типа могут переходить в конфликты другого типа, например, внутриличностные могут перейти в межличностные, межличностные – в групповые, и наоборот. Однако приведенная типология конфликтов не исчерпывает все многообразие возможных классификаций, что объясняется возможностью классификации в соответствии со спецификой конфликта.

 

1.3 Причины конфликтов

Существенную помощь в умении управлять конфликтной ситуацией может оказать знание причин, приводящих к конфликтам. Объективными причинами конфликтов могут выступать:

1. Управленческие факторы:

• несовершенство организационной структуры предприятия;
• нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;
• несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;
• противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.

2. Организационные факторы: 

• неудовлетворительная организация труда;
• нарушение режима труда и отдыха;
• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
• чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;
• неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях;
• отсутствие гласности.

3. Профессиональные факторы:

• низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;
• несовершенство системы подбора и расстановки кадров;
• неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.

4. Санитарно-гигиенические  факторы:

• неблагоприятные условия труда;
• нарушение режима работы.

5. Материально-технические  факторы:

• дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием;
• старое оборудование и техническое обеспечение.

6. Экономические факторы:

• несовершенство системы оплаты труда и премирования;
• задержки в оплате труда.

Своевременное устранение руководителем перечисленных причин неразрывно связано с совершенствованием системы управления организацией, своевременным разрешением возникающих конструктивных конфликтов.

Субъективные причины конфликтов связаны с личностью как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:

1. нарушения служебной этики;
2. нарушения трудового законодательства;
3. несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной  этики относятся:

• грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным;
• навязывание своего мнения;
• невыполнение обещаний, обязательств;
• нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем;
• неумение правильно критиковать действия подчиненных;
• наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ;
• замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.

Несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда руководителем встречается нередко. Такая ошибка руководителя связана с его неумением мотивировать подчиненных. Психологи знают, что каждый человек в течение месяца нуждается хотя бы в трех положительных подкреплениях, т. е. руководителю необходимо замечать положительные моменты в работе подчиненных и обязательно выражать свою благодарность. На западе действует принцип: «Невысказанная благодарность – задержанный гонорар». Не следует скупиться на хорошие слова, если работник их заслужил, тем более, что руководителю это ничего не стоит.

Совершенно недопустимо  сознательное занижение заслуг подчиненного из-за боязни, что тот «перейдет» дорогу руководителю. Высокую оценку заслуживает менеджер, который сумел создать высокопрофессиональный коллектив, готовый слаженно, продуктивно работать даже в отсутствие самого менеджера.

Не следует использовать в работе с коллективом прием  огульной критики.

Огульная критика всегда неконкретна, обидна, несправедлива  к тем работникам, которые не заслужили подобных упреков руководителя. Кроме того, обвиняемые могут сплотиться против своего обидчика. Так не долго нажить «вертикальный конфликт».

Необходимо добавить еще одну причину возникновения  конфликта: недостаточное внимание руководителя к социально-психологическим аспектам управления, неумение учитывать совместимость работников. Последнее приводит, как правило, к межличностным конфликтам, т. е. к конфликтам на основе психологической несовместимости работников или вследствие эмоционального неприятия одним работником другого члена коллектива. Межличностные конфликты самые затяжные, самые разрушительные, поэтому самый правильный выход из них – развести работников по разным рабочим местам, чтобы их действия объективно не пересекались [1, с.12-17].

 

1.4 Последствия конфликтов

 

       Функциональные последствия конфликта.

 

1. Проблема может быть  решена таким путем,  который   приемлем для  всех сторон,  и в результате люди будут  чувствовать свою причастность  к решению проблемы,  что является  мотивирующим фактором. Это  устранить  или сведет к минимуму трудности в осуществлении решений:  враждебность,  несправедливость и вынужденность  поступать против воли.

2. Стороны будут больше  расположены к сотрудничеству,  а не к антагонизму в будущих ситуациях чреватых конфликтами.

3. Конфликт может уменьшить  возможности синдрома  покорности, когда подчиненные не высказывают идей,  которые,  как они считают, противоречат мнению начальника.  Это приводит к улучшению процесса принятия решений.

4. Через конфликт члены  группы  могут  проработать   возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет выполняться.

 

 

 

Дисфункциональные последствия конфликта.

 

1. Неудовлетворенность,  плохое состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности.

2. Меньшая степень  сотрудничества в будущем.

3. Сильная преданность своей группе и  больше  непродуктивной

конкуренции с другими  группами.

4. Представление о  другой стороне, как о «враге»;  представление о своих целях, как о положительных,  а о целях другой стороны, как об отрицательных.

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

6. Увеличение  враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  и общения.

7. Смещение  акцента:  придание  большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы[14, с. 84-89].

Из выше сказанного, правильное регулирование конфликта ведёт к функциональным последствиям, а если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться дисфункциональные последствия, т. е. условия, мешающие достижению целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. ОСОБЕННОСТИ КОНФЛИКТОВ В ГОСУДАРСТВЕННОМ УПРАВЛЕНИИ

 

2.1. Роль конфликтов в государственной сфере

Конфликты в  сфере государственного управления по своей природе представляют собой  одну из самых многочисленных разновидностей социально-политических конфликтов, которые возникают из-за различий интересов, соперничества и борьбы всевозможных институтов и государственных структур по поводу перераспределения и реализации публичной власти. Следовательно, объект конфликтов в сфере государственного управления – распоряжение властью, а предметно-содержательную основу образует пересечение политико-правовых, социально-экономических, организационно-административных и других аспектов.

Конфликты в сфере государственного управления представляют собой форму взаимодействия государственно-политических институтов, организаций и лиц, осуществляющих власть в рамках определенной государственной системы, но занимающих в ней различные позиции. Конфликты в сфере государственного управления следует рассматривать как сложную систему, которая изначально заключает в себе целый ряд противоречий. Однако это дает ей возможность приспосабливаться к постоянно меняющимся условиям и развиваться. Поэтому конфликты являются основой механизма адаптации государственно-административной сферы, так как, с одной стороны, они позволяют отследить существующие противоречия, а, с другой, – если умело управлять конфликтами, возможно, добиться повышения эффективности всей системы. Таким образом, конфликты в системе государственного управления могут вести к позитивным изменениям и не быть только деструктивным явлением[11,с. 56].

Конфликтность таится уже в самой природе  государственной власти, призванной согласовывать, координировать различные  интересы людей, определять четкие стратегические и тактические цели, распределять дефицитные ценности и блага. Отсюда множественность возникновения конфликтов в сфере государственного управления. Первичный источник их находится в иерархичности структуры управленческих статусов и ролей, закладывающей противоречие между властвующими (управляющими) и подвластными (управляемыми) и порождающей неравенство в распределении власти между самими субъектами управления. Вторичным источником государственно-административных конфликтов являются нечеткая организация самой структуры власти и, соответственно, нечеткое разграничение полномочий различных государственных органов и служащих. Отсутствие системы ротации кадров или их продуманного продвижения по служебной лестнице тоже может порождать серьезные трения, как и отсутствие органов арбитража или апелляции, процедуры выяснения различий во мнениях и подходах, в результате чего конфликт может разрастись. Еще один источник конфликтов – расхождение государственных служащих в определении базовых ценностей и политических идеалов, в оценке текущих событий. Как правило, они затрагивают проблемы путей реформирования общества и государства, справедливости или обоснованности принятого решения. Данные конфликты характерны для переломных и переходных эпох, когда ценностно-нормативная система еще не сложилась, и критерии оценки не имеют общепринятого характера. Серьезный источник конфликтов мы находим и в технологиях управленческой коммуникации, прежде всего – в недостатке или ошибочности информации или намеренном манипулировании ею. Любое искривление информации может вызвать конфликт в рамках описания типологии конфликтов в сфере государственного управления.