Совершенствование структуры управления организации

хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая  звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап - проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;

- структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно-управленческого персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

- оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

- оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

- надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

- экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

- гибкости, то есть способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

- устойчивости структуры управления, то есть неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

На различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии:

- аналитическую (изучение существующих требований к их построению);

- проектную (проектирование (моделирование) этих структур);

- организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап - оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

 

2.Анализ  и совершенствование структуры  управления ФГОУ ВПО «Пермский Государственный Институт Искусства и Культуры»

2.1. Характеристика  исследуемого предприятия

ФГОУ ВПО «Пермский Государственный Институт Искусства и Культуры»

«ПГИИК»  - Пермский государственный институт искусства и культуры. Основан в 1975 году. Тогда были открыты только две специальности, сегодня — 13 направлений подготовки. В 1991 году институт культуры преобразован в Пермский государственный институт искусства и культуры (ПГИИК).

 

Постоянно в центре внимания находится научно-исследовательская и творческо-исполнительская деятельность. Развитие НИР в институте привело к сотрудничеству с другими вузами отрасли культуры, к выходу на международные связи.

    В 1991 году  в институте был проведен 1 Международный  симпозиум «Искусство и эмоции», в котором приняли участие  свыше 70 ученых, в том числе из США, Канады, Италии, Германии, Великобритании, Польши, Венгрии.

    В 1995 году  ПГИИК выступил инициатором Российско-Американского  проекта «Эмоции творчество, искусство: российские и западные традиции, теоретические подходы и эмпирические  исследования». Соорганизаторами проекта являются государственный институт искусствознания, Москва, Московский государственный университет, Мэнский университет, США, Калифорнийский университет, США, Торонский университет, Канада. Международный симпозиум по этому проекту был проведен в сентябре 1997 года на базе ПГИИК.

    В институте  открыта аспирантура по общей  психологии и истории психологии.

    С 1998 года  вуз активно готовится к проведению  Международного конкурса вокалистов  «Янтарный соловей».

    Особое  внимание ректорат уделяет проблеме непрерывного образования, для чего в вузе выстраивается четкая система, начиная с договоров о сотрудничестве с учебными заведениями среднего звена и заканчивая работой структур, работающих с детьми. Это музыкально-эстетический центр для детей от 3 до 6 лет, школа хореографического искусства, Детская академия искусств.

 

1) анализ организационных  структур. 

Оценочные критерии: (принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность);

Выявление узких мест: (большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде).

 

1) В Организации был проведен анализ структуры управления, который показал, что изучаемому предприятию присуща линейно-функциональная структура управления.

Такое управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В ПГИИК появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление.

- медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

- качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.

 

2.2. SWOT анализ ФГОУ ВПО «Пермского Государственного Института Искусства и Культуры»

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости (W):
Хорошее понимание потребителей	Рыночное искусство ниже среднего
Финансовая устойчивость предприятия	Потеря глубины и гибкости управления
Приемлемая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами	Слабая политика продвижения
Собственная уникальная технология	Неэффективность способа проведения рекламы.
Применение современных технологий	Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

 

 

 

 

 

Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
Расширение диапазона возможных услуг	Увеличение предложения подобных услуг, изменение вкусов и потребностей покупателей
Благодушие конкурентов	Ожесточение конкуренции
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей	Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения  ввода новых рыночных сегментов
Уникальность на рынке услуг	Появление иностранных конкурентов с услугами низкой стоимости
Большой спрос на предоставляемые услуги	Уменьшение спроса на данный вид услуг

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Совершенствование организационной структуры ФГОУ ВПО "Пермский Государственный Институт Искусства и Культуры"

Я считаю нужным ввести на предприятии новое структурное подразделение – отдел маркетинга, т. к. находящееся в фазе зрелости предприятие остро нуждается в удержании спроса на свой товар в рамках данного рынка. Функции отдела будут состоять в следующем:

1. Анализ  и  прогнозирование  основных   конъюнктурообразующих   факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;

2. Анализ  коммерческих  и  экономических  факторов,  включая   финансовое положение потенциальных  покупателей,  реальный  платёжеспособный  спрос  на выпускаемую продукцию и соотношение спроса и предложения на конкретные  виды услуг;

3. Изучение объёмов поставки, технического уровня и качества  конкурирующей продукции, её преимуществ и недостатков по сравнению  с  продукцией  данного предприятия; наличие новых рынков сбыта  и  новых  потребителей  выпускаемой предприятием услуг;

4. Исследование  потребительских  свойств  производимой  продукции  и  сбор информации  об   удовлетворении   ими   покупателей.   Анализ   соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

5. Влияние  тенденций  в  мировом  производстве   продукции   по   профилю предприятия;

6. Изучение  спроса  на  выпускаемую  продукцию,  оценка   потребности   в разрабатываемой и производимой продукции, данных  статистической  отчётности.

Должностные инструкции маркетологов: