Ситуационный подход

• Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства. 
   
  

• Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие — плохие) структурой задачи (структурирована — не структурирована), должностной властью руководителя (большая — ограниченная) (табл. 1).

 

1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера.

• Из матрицы можно определить варианты ситуаций. 
   
  1. Хорошие — структурированная — большая. 
   
  2. Хорошие — структурированная — ограниченная. 
   
  3. Хорошие — неструктурированная — большая. 
   
  4. Плохие — структурированная — большая.
•  
   
  5. Плохие — структурированная — ограниченная. 
   
  6. Плохие — неструктурированная — большая. 
   
  7. Плохие — неструктурированная — ограниченная.  
   
  Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 — как среднюю и варианты 7-8 — как очень неблаго- приятную.  
   
  В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения.

• Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. Ниже приводятся характеристики перечисленных стилей (табл. 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

• Ситуационными факторам в этой теории являются: 
   
  • личные качества подчиненных; 
   
  • требования и воздействия со стороны внешней среды. 
  

 

2. Подход Теренса Митчелла  и Роберта Хауса «путь—цель». 

• Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость — способность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи (табл.
• 3).

• Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия. При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, т. е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения (табл. 4). 
   
  Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы. 
   
  • Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим? 
   
  • Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения? 
   
  • Структурирована ли проблема? 
   
  • Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?

 

4. Модель принятия решений  руководителем Врума—Иеттона.

 

 

 

• • Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно? 
   
  • Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему? 
   
  • Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?

• Партисипативный стиль управления – стиль управления, при котором руководитель является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных вопросов. При таком подходе руководитель не пытается навязать группе “свое решение” и готов принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы.

  

• Руководство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Проблемы решаются на основе открытого взаимодействия. Разногласия и конфликты считаются жизненно необходимыми для эффективного решения проблем.  
  Совместно твори - тип совместной деятельности.  
  Механизм управления – программирование.  
  Функции и ответственность разделяются и сменяются по необходимости.  
  Повседневная труд перепроверяется для большего совершенства.  
  Информация и данные, как правило, оцениваются и распределяются открыто для всех участников группы.  
  Желания и интересы участников согласуются с интересами организации путем договоренности. Ценности профессионального роста Тип личности – Профессионал.

 

• Мощная поддержка творческого процесса разработки и разделение ее результатов с другими. Огромная роль неофициальных отношений, посредством которых новичкам передается опыт старших участников группы. Участники знают, что их вклад в деятельность организации имеет большое значение, чувствуя и понимая определенную степень связи друг с другом.  
  Тип персонала - универсал, ориентированный как на достижение высокого результата общей деятельности, так и на непрерывный собственный творческий рост. Высокая личная ответственность, креативность, ориентация на сотрудничество, гибкость смены позиций, создание условий для развития и уважения прав каждого. Особое внимание уделяется демократизации процесса управления, дающей возможность учета всех интересов, паритета между разделяемыми представлениями. Задача этапа целеполагания – в отборе цели, согласующейся с законами и нормами. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности и изменчивости. Задача этапа целеполагания – в получении и наработке набора стратегий, сценариев возможных действий в зависимости от развития ситуации. Основной критерий при этом – осуществимость стратегий.