Система управления организацией

2. Подсистема организационной  культуры поведения. Организационная  культура - это набор наиболее  важных предположений, принимаемых  членами, организации и получающих  выражение в заявляемых организацией  ценностях, задающих людям ориентиры  их поведения и действий.

Любые изменения, проводимые в организации ведут к изменению организационной культуры. Ее изменение связано с поиском организацией своей ниши на рынке и ее приспособлению к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Большое значение при проведении изменений уделяется гибкости организационной культуры поведения [17]. Организационная культура отличается повышенной гибкостью и мобильностью позволяющие решать краткосрочные и иногда нетиповые задания. В целом, культура организации достаточно продуктивна.

3. Подсистема структуры  организации. Организационная структура  ОАО «РМЗ» - по типу продукта, каждое же предприятие внутри  холдинга имеет функциональной структуру. Основными недостатками существующей структуры предприятия являются стабильность, незыблемость, малая подвижность; сильными сторонами является четкость и строгость иерархии структуры управления, при которой действия нижестоящего звена управления контролируются вышестоящим; найм на работу в строгом соответствии с квалификацией работника и его увольнение «строго по закону»; высокая степень эффективности работы, так как каждый знает свое дело. Данная структура способствует притоку кадров и продвижению по службе специалистов.

4. Подсистема ресурсно-информационного  обеспечения. На данный момент  предприятие использует для производства  продукции современное оборудование, процент загрузки которого близок  к 100%, это приводит к дефициту  производственной мощности в  рамках требований рынка. Для  реализации проекта ОАО «РМЗ»  располагает определенными средствами  для возможного расширения производственной  базы.

5. Подсистема управления  персоналом. На рассматриваемом  мною холдинге организована эффективная  система найма и отбора персонала,  однако существуют слабые стороны  в области развития и мотивации  персонала.

6. Подсистема стилей  лидерства. Лидерство - это способность  эффективно использовать все  имеющиеся источники власти для  превращения созданных планов  в реальность [13]. Лидеры используют власть как средство достижения общих целей (цели лидера и группы всегда совпадают). Если лидер и руководитель являются одним и тем же лицом, то это хороший признак для организации, т.к. в этом случае легче осуществлять преобразования, лидер может на подчиненных повлиять. На ОАО «РМЗ» преобладает демократический стиль лидерства, сильными сторонами которого является делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера, коммуникации осуществляются активно в двух направлениях (качественная обратная связь), а к слабым сторонам относится большие временные затраты, необходимые для этого стиля руководства.

7. Подсистема  процедур менеджмента. Эта подсистема  организации очень тесно связана  со всеми остальными и имеет  определенное влияние на них.

Ее задача - эффективно использовать и координировать ресурсы организации, использовать все положительные стороны для  воплощения плана в реальность. Слабым местом организации является плохая организация процесса планирования изменений, не четкая постановка целей  деятельности предприятия, не всегда обязательное исполнение решений вышестоящего руководства, а также отсутствие оперативности  в их исполнении [2].

Проведя анализ внутренних подсистем ОАО  «РМЗ» можно сказать об успешности проведения изменений, при условии  усиления сильных сторон подсистем  и ликвидации слабых сторон. Способствовать проведению изменений будут: организационная  культура, высокая квалификация персонала, демократичный стиль лидерства. Однако недостаточная мотивация  персонала будет тормозить проводимые изменения. Планируемые изменения  будут затрагивать подсистему стратегического  планирования и подсистему процедур менеджмента.

2.2. Анализ внешней среды

Любая организация  находится и функционирует в  среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего  потенциала на должном уровне. Организация  находится в состоянии постоянного  обмена с внешней средой, обеспечивая  тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. На них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому  всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал  и привести ко многим негативным для  организации последствиям. Задача стратегического  управления состоит в обеспечении  такого взаимодействия организации  со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность  выживать в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы определить стратегию поведения  организации и провести эту стратегию  в жизнь, руководство должно иметь  углубленное представление как  о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в  ней организации [7, 15]. При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Анализ  внешней среды включает:

1. ее  изучение с целью обнаружения  признаков возможных изменений,  способных оказать воздействие  на жизнедеятельность организации;

2. отслеживание  специфических тенденций и структур  макроокружения;

3. прогнозирование  направленности будущих изменений  макросреды;

4. оценку  существующих и будущих тенденций  с точки зрения их вероятных  воздействий на деятельность  организации.

Экономическая характеристика отрасли

Экономическая характеристика	Описание, величина
Размер рынка	2012г. - 1500 единиц на сумму 5 млрд. руб., из них 1200 автоцистерн на сумму 3млрд. руб
Масштаб конкуренции	Национальный
Темпы роста рынка	20-30% в год
Количество конкурентов  и их доли	ОАО «Пожтехника» (20%), ОАО ВЗСПО (25%), ОАО «Уралпожтехника» (7-8%), ООО «Приоритет» (3-5%), ОАО «АМО ЗИЛ» (7-8%), ООО «Камазинструментспецмаш» (3-5%), ООО «Спецавтотехника» (3-5%)
Прибыльность отрасли	На текущий момент: по автоцистернам - 10%, по спецтехнике - 25-30%
Излишки или нехватка мощностей	Полная загрузка, нехватка мощностей
Условия входа на рынок  и выхода из него	Вход - барьеры средние (тенденция  к высоким), выход - средний
Себестоимость и значимость продукции	Низкая цена перестает  быть ключевым приоритетом при выборе продукции
Стандартизация продукции	При имеющихся определенных стандартных требованиях продукция  носит индивидуальный характер
Быстрые изменения в технологии	Скорость обновления технологий позволяет им окупаться в достаточной  мере
Требования к стартовому капиталу	Высокие требования к размеру  стартового капитала представляют собой  существенный барьер для входа и  выхода из отрасли
Вертикальная интеграция	Интеграция с поставщиками («назад»)
Экономия на масштабе	Продукция не является массовой
Эффект обучаемости	Средний - те требуется длительного накопления опыта для создания достаточно качественной продукции
Быстрое совершенствование  продукции	Средняя скорость

 

Барьеры выхода на рынок (для  вхождения в заданную стратегическую группу по доле рынка - от 10%):

1. Экономия на масштабах  производства: высокий барьер выхода.

2. Невозможность доступа  к технологии и ноу-хау: средний  барьер

3. Эффект кривой «обучение/опыт: средний барьер

4. Приверженность потребителя  к определенным маркам: средний  барьер

5. Необходимый размер  капиталовложений: высокий барьер

6. Неравенство в издержках:  средне-высокое

7. Доступ к каналам  сбыта: среднее

8. Действия контролирующих  органов: средний, постепенно переходящий в высокий

9. Тарифы и нетарифные  ограничения: слабый

Границы отрасли, в которых  может быть использована продукция предприятия достаточно ограничена. Эта продукция используется там, где необходимо создать защиту от огня. В настоящее время холдинг специализируется в пожарно-технической отрасли, то есть производит различную спецтехнику, пожарное оборудование и различные агрегаты.

Анализ движущих сил отрасли:

· Продуктовые инновации: не значительное влияют на расширение потребительской аудитории 

· Изменения в системе  маркетинга: слабое влияние

· Выход на рынок или  уход с него крупных фирм: маловероятно

· Долговременное изменение  спроса: тенденция к сохранению темпа

· Изменения в законодательстве и в политике правительства: ужесточение  требований к качеству техники и  поставок будет приводить к сокращению игроков, не имеющих собственной  серьезной производственно-технической  и конструкторско-испытательной  базы

· Изменение общественных ценностей, ориентации и образе жизни: стремление к безопасности может  изменить отношение к организациям, отвечающим за данный аспект. Но в ближайшие 5 лет ощутимых изменений не произойдет

· Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска: практически  отсутствует - отрасль существует достаточно давно

· Переход потребительских  предпочтений от стандартных товаров  к дифференцированным: в последнее время достаточно сильно проявляется

· Изменение структуры  затрат и производительности: имеет  тенденцию к сокращению

· Возрастающая глобализация отрасли: отсутствует

· Распространение ноу-хау: становится более доступным

· Технологические изменения: на ближайшие 5 лет сильного влияния  не окажет

· Изменение в составе  потребителей и способах использования  товара: практически отсутствует

Отрасль достаточно привлекательна с точки зрения динамики и емкости  обслуживаемого рынка [4, 8]. В случае рентабельности спецтехники и автоцистерн с учетом длительности производственного цикла можно говорить о невысоком показателе. С учетом входных барьеров можно говорить о некой стабильности отрасли с точки зрения усиления конкурентных сил.

 

2.3. SWOT анализ

Для целей диагностики  проблем и разработки стратегии  развития используется первый этап стратегического  планирования на предприятии - ситуационный анализ, который может быть выполнен с использованием модели SWOT-анализа.

Применяемый для анализа  среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ [10]. Удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Для начала составляется список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней  среде.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ.

Возможности (О) Переход ГПС в структуру МЧС; Старение  парка пожарной техники ГПС; Расширение  спроса нефтяников и газовиков; Улучшение экономической ситуации; Изменение налоговой политики государства; Выход на новые рынки;	Сильные стороны (S) Широкоуниверсальное оборудование; Собственные конструкторские разработки; Квалифицированные кадры; Близость  к поставщикам шасси; Место расположения - центр России, близость к крупным  индустриальным регионам потребителей; Сплоченный  коллектив завода. Создание  регионально-технического центра по ремонту  пожарной техники; Хорошая репутация у покупателей.
Угрозы (Т) Низкий  уровень и нестабильность финансирования ГПС; Высокие цены на сырье Высокая конкуренция; сокращение спроса на земснаряды	Слабые  стороны (W) Кризисное финансовое состояние Основные  потребители - бюджетные организации; Нет сертификата  ИСО 9000 серии 2000 года. Устаревшее  оборудование; Слабая  организация труда (дисциплина); Высокая текучесть молодых рабочих кадров; Сильная зависимость от поставщика сырья;