Роль руководителя в организации

 

 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ “МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ”

 

 

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

На тему:                         “Роль руководителя в организации”

по дисциплине:                       теория организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

г. Волгодонск.

2007 г.

Оглавление

 

Введение…………………………………………………………………………..3

Глава 1. Руководитель в системе управления…………………………….….6

1.1 Функции  руководителя………………………………………………….8

1.2 Стили  руководства………………………………………………….….10

1.3 Имидж  руководителя…………………………………………….…….12

1.4 Мотивация  персонала……………………………………………..…...13

Глава 2. Роль руководителя в организации………………………...….……16

1. Лидерство в менеджменте…………………………………………..16
2. Роль менеджера в рыночной экономике…………………………...26

Глава 3. Профессия – Руководитель…………………………………………....31

1. Концепции профессионализма………………………...…………...31
2. Профессионал и его формирование………………………………..33

Заключение…………………………………………………………………..…...36

Список использованной литературы………………………………………......39

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры – люди, управляющие трудовым коллективом в самых различных сферах деятельности и обеспечивающие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономических, социальных, политических, экологических и т. д.), создающие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкретном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.

В современном мире почти ни одна организация, ни одна группа не обходится без руководителя. Если объединение людей имеют общие цели или хотя бы одну, то в ее достижении, необходимым условием является руководство действиями.

Руководство – это процесс, при котором происходит влияние на подчиненных, являющийся способом заставить их работать на достижение единой цели.

Руководить в наше время умеет не каждый, но научиться этому искусству дано многим.

На данный момент этой деятельностью занимаются большое количество людей.

Трудности, возникающие при осуществлении руководства, требуют тщательного анализа всего процесса, установление их причин и последствий.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В нашей стране и за рубежом, наблюдается рост теоретических исследований в области менеджмента. Эта наука развивается и ее правильное применение дает положительный эффект во многих организациях.

При большом количестве публикаций, посвещенных конкретно-прикладным аспектам руководства, очень много, в которых бы анализировались процессы организации, мотивации, контроля, планирования и координации.

С практической точки зрения, актуальность работы не менне значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает, например, элементарной конфликтологической культуры, знаний о путях разрешения многих ситуаций.

Постановка этой проблемы (проблемы организационных конфликтов), является достаточно современной, поскольку в отечественных коммерческих и частных структурах создают дополнительные трудности в решении проблем управления. Конфликтные ситуации возникают довольно часто и могут переходить в серьезные конфликты как между руководителями и подчиненными , так и между самими подчиненными. Как показывает практика управления часть конфликтов относящихся к сфере производства, носит деловой характер и разрешается рациональным путем. Это подтверждается рядом исследований (например, Гришиной Н. В.).

Проблема получения оплаты труда в соответствии с выработкой рабочих, была поставлена Ф. У. Тейлором. Он считал, что управление должно иметь свои законы, научные методы, формулы, принципы. Оно должно быть основано на измерениях, рационализации, систематическом учете. В результате, руководитель получает возможность устанавливать нормы выработки и отбирать лучших работников на основенаучных критериев (профессионализма, силы, ловкости, сообразительности). Его последователями были Гантт, Вебер, Смитт, Файоль и многие другие.

Цель данной работы заключается в том, что бы проанализировать деятельность руководителя и на основе рассмотренных теоретических положений современного менеджмента, выявить его роль в организации, характеристики, функции, предложив некоторые рекомендации по их корректировке или изменению.

Функции руководителя, его стиль, имидж; описание и раскрытие этих характеристик менеджера, является одной из задач курсовой работы. Еще одна задача работы – это раскрытие менеджера как лидера и его роль в рыночной экономике. В процессе деятельности руководитель набирается опыта, поэтому профессионал и его формирование – еще одна задача.

Объект исследования данной работы является, неповредственно, сам руководитель. Предметом же – его деятельность.  

Менеджер – специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего – человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Руководитель в системе управления

 

   Безусловно, в реальной жизни, определенные типы организации, в чистом виде встретить довольно сложно, однако во многих проявляются и смешанные, переходные формы. Данное исследование любопытно и во многом верно отражает реальные проблемы морального климата в организациях и довольно иллюстративно с точки зрения размышления о роли руководителя организации в формировании, поддержании и укреплении организационной культуры. Сам Манфред подчеркивает, что в компаниях, где власть сконцентрирована в одних руках (т.е. где принятие решений осуществляется централизованно одним человеком или небольшой однородной группой), граница между человеком и компанией настолько тонкая, что любое "гниение" наверху очень быстро распространяется. Что можно предпринимать руководителю, чтобы не приближаться к типам "патологически больных" организаций с точки зрения культуры? Вудкок М. и Френсис Д. приводят список ограничений эффективности менеджеров, воплощения многих из которых, влияют на негативное воздействие руководителя на организационную культуру возглавляемой им компании:

1. Неумение  управлять собой; 
2. Размытые личные ценности; 
3. Неясные личные цели; 
4. Остановленное саморазвитие; 
5. Недостаточность навыка решать проблемы; 
6. Недостаток творческого подхода; 
7. Неумение влиять на людей; 
8. Недостаточное понимание особенностей управленческого труда; 
9. Слабые навыки руководства; 
10. Неумение обучать; 
11. Низкая способность формировать коллектив.

  Безусловно, единого списка рекомендаций о том, как "правильно" формировать и поддерживать "нормальную" организационную культуру для руководителя составить никто не сможет. Хотя бы по той причине, что культура эта - и есть один из персонифицирующих признаков компании. Не существует ни одной организации, культура которой бы в точности повторяла культуру другой. Потому и не может, быть "правильной" или "нормальной" культуры, как не может быть "неправильной" или "ненормальной". В этом смысле организационная культура может выступать как одно из внешних выражений кем-то созданной организации. [13, С. 344]

  Вероятно, руководители для успешного поддержания на должном уровне и укрепления организационной культуры компании должны быть, прежде всего, эффективными менеджерами. Они должны быть уверены в себе, ставить перед собой и своими сотрудниками четкие и ясные цели, принимать людей такими, какие они есть, но в то же время не упускать возможности для обучения и развития подчиненных, они должны в меру доверять другим и уметь делегировать ответственность, при этом, не забывая, о своевременном и разумном контроле. Кроме этого, руководители должны ориентироваться на достижение успеха, а не избежание неудач, снисходительно относиться к ошибкам, просчетам и поражениям, принимая и оценивая их как бесценный опыт, а не подпись в собственном приговоре, стремиться к такой системе мотивации сотрудников, при которой они работали бы вовлеченно, а не принужденно. Хоть эти рекомендации и носят характер общих фраз об управлении, практика показывает, что специально разработанные тома правил поведения, меморандумы о ценностях, корпоративные кодексы и т.д. работают куда менее эффективно без соблюдения руководством компании этих общих принципов.

    Для здоровой организационной  культуры, отражающей глубинные  уровни компании как организма, наверное, существует лишь один  универсальный принцип - формальное, закрепленное, обязательное для  исполнения всеми - должно соответствовать  не формальному, принимаемому и разделяемому сотрудниками компании. Это должно относиться ко всем уровням структуры организационной культуры, как к ее внешним проявлениям, ценностям и ценностным ориентациям, так и к базовым предположениям, определяющим и направляющим как ценностные ориентации, так и внешние проявления организационной культуры компании.

  Безусловно, роль руководителя в формировании и укреплении организационной культуры - одна из центральных и ключевых. Другой вопрос в том, насколько ее воздействие на организационную культуру компании сбалансировано воздействием других факторов, определяющих структуру и содержание организационной культуры. Именно это соотношение может определить насколько здоровой окажется культура организации. Насколько такая культура сможет отвечать задачам и стратегии компании на том или ином этапе ее развития.

 

1.1. Функции руководителя

 

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство, которое выполняет следующие основные функции:

1. выборка общего плана действий всей организации (выработка целей,                плана, осуществление контроля и т. д.);

    2. координация всех подразделений  управления. Это исключительно важная  составляющая функции руководства. Руководитель координирует работу  подчиненных ему служб (плановых, финансовых, бухгалтерских, технических  и т. п.);

3. воздействие  на нижестоящие звенья и их  руководителей. Так, директор руководит  цехами, начальник цеха – участками  и т. д.

4.  подбор  кадров на различные участки  управления.

Функции руководства реализует руководитель.

    В  составе руководителей выделяют  два основных типа – линейные  и функциональные. Линейные руководители  возглавляют линейные подразделения  и всю систему управления. Функциональные  руководители возглавляют функциональные  подразделения. Если руководитель  возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей  системе он считается функциональным  руководителем, а для работников  данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Руководитель охватывает проблему в целом, во всех ее аспектах. Принятие решения– основная функция руководителя, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по  их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива.

 По  занимаемому в управленческой  иерархии уровню руководители  составляют три звена: первичное, среднее, высшее. К первичному звену  относятся руководители самостоятельных  организаций. Высшее звено – это  те руководители, которые, как правило, подчинены уже не другим руководителям, а собственникам – хозяевам  организации

Хозяином организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Сумма полномочий, которыми обладает руководитель, называется властью руководителя.