Организация труда исполнителей

Министерство образования Республики Коми

Сыктывкарский лесной институт

Факультет экономики и управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по курсу

"Теория организации".

 

 

Тема: Организация труда исполнителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Выполнил:  студент 1 курса, 210 группы, заочного отделения

                      специальность "Менеджер организаций"

                      Гуров Сергей Александрович

 

Проверил:  д.э.н., проф., Болотов Сергей Питиримович.

 

 

 

 

 

Сыктывкар 2002

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ:

 

1. Введение          стр.  2
2. Организационная структура предприятия     стр.  2
3. Из практики бизнеса        стр.  4
4. Управление персоналом        стр.  5
5. Мотивация          стр.  5
6. Зарубежный опыт         стр.  7
7. Российский опыт         стр.  9
8. Вывод          стр. 11
9. Используемая литература       стр. 12

 

Организация труда исполнителей.

 

Введение.

 

Организация труда – теория и практика построения различных элементов рабочего процесса, их взаимной увязки и адаптации к условиям данного предприятия. Совокупность элементов, включающих рабочее задание, его исполнителей, а также средства его выполнения, именуют рабочей системой, в рамках которой происходит взаимодействие человека и средств труда в процессе труда на рабочем месте и в условиях данной рабочей среды. Изучение процесса организации труда включает методы исследования и конструирования рабочих систем, направленных на оптимальное взаимодействие всех их элементов. Один из методов организации труда – это разделение труда, которое на уровне предприятия означает расчленение общего задания на ряд заданий и его деление между специализированными исполнителями.

Соответственно, научная организация труда – это система мер, обеспечивающая повышение эффективности функционирования персонала и основанная на достижениях науки, использовании современной техники и передовых технологий.

Чтобы выполнить задачи, стоящие перед предприятием, необходимо организовать труд работников, т.е. определить функции каждого из них, разработать формы кооперации труда, определить рабочие места, указать методы выполнения работ.

Задачи научной организации труда делятся на три основные группы:

• Экономические – повышение производительности труда и уровня нормирования труда, экономия живого труда, увеличения эффективности использования всех видов ресурсов, сокращение потерь рабочего времени, создание благоприятных условий для работы;
• Социальные – всестороннее развитие человека, его творческой инициативы и образовательного уровня, повышение квалификации;
• Психофизические – улучшение условий труда с точки зрения здоровья человека и повышение его содержательности и привлекательности.

Внедрение научной организации труда (НОТ) – это практическое использование научных исследований и передового опыта, обеспечивающего достижение эффекта в управлении коллективом.

Внедрение происходит в четыре этапа:

1. изучение состояния и оценка уровня организации труда служащих (с помощью методов анкетного и устного опросов, самофотографии и фотографии, а также метода моментных наблюдений);
2. анализ результатов изучения и разработка способов внедрения НОТ;
3. проектирование мероприятий плана НОТ (с указанием ответственных и сроков их выполнения);
4. внедрение мероприятий НОТ.

 

Организационная структура предприятия.

 

Средствами управления также являются стратегии поведения фирмы, позволяющие ей выжить в долгосрочной перспективе в условиях жёсткой конкурентной борьбы. Стратегии формируются на основе анализа окружения, потенциала фирмы, динамики жизни продукта и ряда других факторов. Для осуществления выбранной стратегии организация должна провести необходимые изменения. Двумя основными сферами стратегических изменений в организации являются проведение изменений организационной структуры фирмы и её организационной культуры, от чего напрямую зависит организация труда всех исполнителей фирмы.

Широко признано, что существует пять организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по стратегическим единицам бизнеса, матричная структура.

1. Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только в маленьких организациях. При такой структуре в организации выделяется верхний уровень – руководитель, нижний уровень – исполнитель.
2. Функциональная организационная структура возникает там, где появляется разделение труда и специализация. Как только отдельные функции, напремер, производство, или маркетинг, или финансы получают организационное закрепление, так сразу в организации складывается функциональная организационная структура, связывающая эти подразделения в единое целое и устанавливающая связи подчинения в организации.
3. Дивизиональная организационная структура складывается в тех организациях, в которых в силу определённых обстоятельств выделяются относительно обособленные и наделённые большими правами в осуществлении своей деятельности структурные подразделения-отделения. Основаниями для их выделения может быть производство различных продуктов в специализированных подразделениях, либо осуществление деятельности на относительно изолированных территориях, или работа с различными специализированными покупателями и т.п. Руководство таких подразделений имеет право само вырабатывать стратегию для руководимого ими подразделения и подчиняется непосредственно высшему руководству организации.
4. Организационная структура на базе стратегических единиц бизнеса применяется в организации тогда, когда у неё имеется много самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководителем. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации, и этим частям корпорации придаётся статус стратегических единиц бизнеса.
5. Матричная организационная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление – управление структурными подразделениями организации. Горизонтальное направление – управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений организации. При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо. Выбор той или иной организационная структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая организацией.

 

 

Из практики бизнеса.

 

Созданная в 1991 году как фирма, осуществляющая сбыт компьютерной продукции, компания «Стиплер» за два года сумела добиться существенных успехов. В1993 году её годовой оборот составил почти 40 млн. долл., превысив в три раза годовой оборот за 1992 год. Рост фирмы осуществлялся не только за счёт увеличения объёма продаж компьютерной периферии, но и за счёт расширенного ассортимента продаваемой ею высокотехнологичной продукции и оказываемых клиентам дополнительных услуг. Фирма получила статус дистрибьютора продукции таких мировых лидеров в производстве компьютерной техники, как Ай Би Эм, Эпсон и Хьюлет-Паккард. Кроме этого фирма «Стиплер» вышла на ведущие позиции в реализации игровых приставок. Фирма также стала заниматься разработкой программного обеспечения, оказания комплексных услуг банкам и промышленным предприятиям в области автоматизации их деятельности.

Существенное расширение ассортимента товаров и услуг, предлагаемых клиентам, значительный рост торговой сети породили ряд проблем, которые стали создавать трудности в работе фирмы. Так как по закону фирма должна была иметь один расчётный счёт, то стали возникать трения по поводу распределения между подразделениями совместно заработанных средств. Единый бюджет порождает желание у подразделений фирмы получать из него доли, не пропорциональные их вкладу. С ростом направлений деятельности фирмы и соответственно с увеличением числа её подразделений возникли трудности в оперативном управлении компанией.

Нарекания со стороны дилеров вызвал и тот факт, что, с одной стороны, фирма «Стиплер», являясь оптовым дилером компании «Хьюлет-Паккард», продавала их компьютеры по оптовой цене, с другой стороны, создавало им конкуренцию, продавая эти же компьютеры в своей розничной сети. В результате этих и ряда других причин, например необходимости поиска новых источников финансирования, учредители фирмы «Стиплер» пришли к идее о проведении структурной перестройки.

Разработка вопросов структурной перестройки началась летом 1993 г., и в начале 1994 г. из фирмы выделились розничная сеть по продаже техники и программного обеспечения и розничная сеть по продаже игровых приставок «Денди». Розничная сеть по продаже техники и программного обеспечения превратилась в самостоятельную компанию «Лампорт». В неё вошли дилер по продаже оборудования фирмы «Хьюлет-Паккард», отдел продажи компьютеров тайваньской фирмы «Асер», отдел по продаже копировальных машин фирмы «Ксерокс», отдел по продаже фотооборудования и копировальной техники фирмы «Кодак», «Стиплер График Групп» и «Стиплер Софт», разрабатывающий программное обеспечение. Фирма «Лампорт» взяла на себя все обязательства, которые ранее были взяты компанией «Стиплер», в частности, обязательства по гарантийному обслуживанию. В свою очередь деловые партнёры компании «Стиплер» признали фирму «Лампорт» и согласились переоформить на неё дистрибьюторские соглашения.

Игровые приставки, которые реализует на российском рынке фирма «Стиплер» под названием «Денди», являющимся принадлежащей фирме торговой маркой, довольно быстро превратилась в один из важных бизнесов. Агрессивная рекламная политика фирмы привела к тому, что спрос на изготовление на Тайване приставки превысил в конце 1993 г. реализационные возможности фирмы, в результате чего фирма даже должна была временно прекратить рекламную кампанию. Однако в начале выхода на рынок фирме пришлось столкнуться с такими проблемами, которые потребовали от неё проведения специальной маркетинговой программы. Первоначально в результате рекламы возник эффект, который трудно было предвидеть. Так как на российском рынке не было такого продукта, как игровая приставка, то в сознании покупателей название «Денди» стало идентифицироваться не с конкретной маркой приставки, а с игровой приставкой вообще. ВУ это время в Россию челноками стало завозиться из Китая много игровых приставок, и проводимая фирмой «Стиплер» реклама способствовала скорее продвижению на российский рынок игровых приставок вообще, чем продаваемой ими приставки «Денди». Однако постепенно в силу того, что продажа приставки «Денди» в отличие от продажи китайских приставок сопровождалась системой гарантийного и сервисного обслуживания, а также в силу того, что фирма «Стиплер» начала проводить активную политику по созданию региональной дилерской сети по продаже игровых приставок «Денди», спрос на эти приставки начал резко расти. В результате этого объём продаж к концу 1993 г. вырос более чем в 10 раз по сравнению с предыдущим годом. Дилерская сеть включала свыше 350 фирм, расположенных во всех странах СНГ. В январе 1994 г. розничная сеть по продаже игровых приставок «Денди» стала самостоятельной структурой. 

 

Управление персоналом.

 

Это деятельность, выполняемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей.

Управление персоналом – функциональная сфера деятельности, основная часть организации труда работников, задача которой – обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и нужного качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учётом собственных интересов и во благо организации в целом. Основные функции: планирование потребности в кадрах и её удовлетворение (поиск, отбор и высвобождение), формирование условий труда, создание системы стимулирования (вознаграждение, мотивация), а также развитие персонала. Характер управления персоналом на предприятиях различен: от чисто кадровой работы до управления человеческими ресурсами, при котором работника рассматривают в качестве капитала предприятия. Автономия предприятия в вопросах управления персоналом ограниченна государственными нормами в отношении защиты прав работников и права их участия в принятии определённых решений.

Управление персоналом:

1. планирование потребности в трудовых ресурсах;
2. набор персонала;
3. отбор кадров;
4. профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе;
5. подготовка кадров;
6. оценка результативности труда персонала;
7. подготовка руководящих кадров;
8. управление продвижением по службе;
9. совершенствование организации труда;
10. контроль деятельности кадров.

 

Мотивация.

 

«Счастье не в том, чтобы делать всегда, что хочешь, а в том, чтобы всегда хотеть того, что делаешь».

Лев Толстой 

 

Каждый человек независимо от того, является ли он руководителем или подчинённым, попадает в различные жизненные ситуации. В поведении его проявляются самые различные мотивы, причём часто мало совместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда срабатывают несколько взаимосвязанных мотивов. Принцип американского менеджмента гласит: «Укрепляй веру подчинённого в важность порученного ему дела, и он сделает невозможное возможным.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определённым образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится всё то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечёт за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от успеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Парадоксально, но факт, что подобное действие оказывает и материальное вознаграждение. Если человек всё время получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем оно теряет свою мотивационную нагрузку, то есть перестаёт действовать.

Материальное поощрение – это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, то есть внешняя цель. У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием её меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил.