Организация и управление

Цели фирмы определяют концепцию се развития и основные направления деловой активности. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее произ­водственно-сбытовые возможности. Определение цели — это более конкретный уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Между ориентирами, целями и стратегией существует тесная взаимосвязь и взаимозависимость. Так, например, такой показатель, как доля рынка, может служить фирме ориентиром и целью, а может стать и ее стратегией. Поскольку ориентиры, цели и стратегия вырабатывается внутри одной фирмы, то стратегия, вырабатываемая на высшем уровне управления, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления — производственных отделениях. Поэтому следует различать цели общие, или глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности производственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей или ориентиров. Цели общие отражают концепцию развития фирмы и разрабатываются па длительную перспективу. Они определяют основные направления программы развития фирмы, что требует точного формулирования целей и их увязки с ресурсами. Одновременно с формированием .целей происходит их ранжирование по принципу приоритетности. В качестве примера можно привести следующую довольно типичную схему ранжирования общих целей, выражаемых в количественных показателях, или путем формулирования общих направлений политики фирмы. ³

Специфические цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном отделении фирмы и могут выражаться в количественных и качественных показателях. Среди специфических целей центральное место занимают следующие: определение рентабельности по каждому отдельному подразделению, выступающему центром прибыли. Другие специфические цели разрабатываются после определения целей по рентабельности и носят характер подцелей. Обычно они устанавливаются не только в абсолютных плановых показателях, но и путем определения направлений развития в соответствующих функциональных областях.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных  структурных подразделений и  несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой  декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена  тем, что:   цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения; цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Выработка стратегий  управления

Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией  целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы  выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и  направить производственно-хозяйственную  деятельность по избранному пути. Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка  деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции; формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением. Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Их можно классифицировать следующим образом: стратегия развития, стратегия поглощения, стратегия нововведений, стратегия маркетинга, стратегия зарубежного инвестирования. В современных условиях изменился подход к разработке стратегии фирмы. Если раньше считалось, что стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, должна быть известна лишь узкому кругу руководителей фирмы и не должна предаваться гласности, то сейчас отдается предпочтение открыто сформулированной стратегии. Причем считается, что стратегия должна быть не только делом управляющих, но и делом ее непосредственных исполнителей.

Основные принципы менеджмента

Слово "принцип" происходит от латинского principium - начало, основа. В принципах обобщаются все известные современной науке законы и закономерности, а также эмпирический опыт. В наиболее общем виде принципы управления можно определить как изначальные по отношению к процессу управления нормы, правила и закономерности, вытекающие из сущности и уровня развития общества и его производительных сил, соблюдение которых (норм, правил и закономерностей) способствует достижению поставленных перед обществом целей и решению задач⁴.

Принципы менеджмента  реализуются через сознание, интеллект, волю (напористость) и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие  условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие качества.

Основные принципы менеджмента  включают в себя:

-принцип научности (важно понимать причины несовпадения целей и результатов, видеть противоречия между теорией и практикой, знать свойства больших систем и методы работы в них).

-принцип системности и комплексности (важно видеть наиболее значимый комплекс взаимосвязанных и взаимообусловленных подсистем, входящих в организацию, например, как в Японии: "подсистема пожизненного найма", "подсистема подготовки на рабочем месте", "подсистема ротации кадров", "подсистема репутаций", "подсистема оплаты труда", которые взаимодополняют друг друга и обеспечивают рост производительности труда, жизненного уровня и мотивированности персонала, экономический рост всей страны).

-принцип единоначалия и коллегиальности в выработке решений (за реализацию коллегиально принятого решения персональную ответственность несет руководитель организации).

-принцип демократического централизма (означает необходимость разумного, рационального сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении, соотношение прав и ответственности между руководством и коллективом, нарушение данного баланса ведет либо к автократии в управлении, либо к охлократии (власти толпы).

-принцип баланса власти (основной закон: уровень влияния руководителя на подчиненных равен степени зависимости подчиненных от руководителя).

-принцип оптимального сочетания отраслевых (интересов организаций) и территориальных интересов (экология, занятость населения, социальные, культурно-этнические и экономические проблемы регионов).

- принцип приоритетности (очередности) действий с учетом значимости этапов работ.

-принцип оптимального сочетания положительной синергичности в деятельности организации (через общую заинтересованность в результатах труда) и здоровой состязательности (конкуренции) между ее членами.

-постоянный учет психологических, возрастных, половых и культурно-этнических особенностей работников и их мотивацию.

Демократизация  управления

В последнее время в  развитии теории менеджмента прослеживается тенденция усиления внимания к организационной  культуре, а также к различным  формам демократизации, участия рядовых  работников в прибылях и осуществлении  управленческих функций.

Демократизация  управления – участие в управлении организацией всех сотрудников. Форма такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т. п. Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях.

Главное в том, что в  современных условиях в крупном  производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой участвует в управлении. Это обусловлено в значительной степени тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию; к социальной защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффективности производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран. По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Из объекта управления он превратился в субъекта производственного процесса. Идея демократизации отношений на производстве исходила от всех социальных групп - рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, специального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность участвовать в управлении, в процессе принятия решений.

В западноевропейских странах  промышленная демократия, проявляющаяся  в партнерских отношениях между  предпринимателями и рабочими, распространена значительно шире, чем в США. Это  проявляется в более широком  участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений  на всех уровнях управления. В этих странах более широко развиты  производственные кооперативы, которые  можно рассматривать как самоуправляющиеся  структуры, а также государственные  предприятия, где работники участвуют  в оперативном управлении производством. Демократизация управления в Германии началась раньше, чем в других странах, и закреплена в законодательстве о компаниях.

Законодательство об обязательном участии рабочих в Советах  директоров компаний с правом голоса принято также в Швеции, Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге. Во Франции  работники имеют своих представителей в Советах директоров компаний, но без права голоса в принятии решений. Участие работников в управлении на низовом уровне в большинстве западноевропейских стран значительно шире, чем на высшем уровне (кроме Англии). Рабочие принимают участие в оперативном управлении производством в рамках производственного отделения, предприятия, цеха. В некоторых фирмах в производственных отделениях создаются рабочие советы, принимающие решения по вопросам найма и увольнения рабочих, режима работы, техники безопасности, контроля за качеством продукции.

В Японии рабочие не имеют  своих представителей в Советах  директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями  и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на проведении совместных консультаций и принятии решений  на основе консенсуса.

Характеристика  предприятия «ооо Стикон»

Адрес: 65020, г. Одесса, ул. Раскидайловская, 2 Руководитель: Крючков Леонид Яковлевич – Директор ,Бухгалтер: Смирнов Сергей Иванович Количество сотрудников: 1400

Основными видами деятельности ООО «Стикон» являются: – строительство и проектирование объектов гражданского, промышленного и жилищного назначения; – выпуск строительных материалов, конструкций, изделий.

Более 40 лет в строительстве  – такова история работы в Одесском регионе общества «Стикон» – одной  из самых крупных строительных организаций  области. Созданное в 1967 г. ремонтно-строительное управление Минлегпищемаша СССР в 2003 году было преобразовано в общество с ограниченной ответственностью «Стикон». Сегодняшний «Стикон» – это полуторотысячный коллектив профессионалов всех строительных специальностей, в структуру которого входят строительные управления «Монолит» и «Блок», управление «Спецстрой», управление производственно – технической комплектации, проектное бюро, производственная база, управление механизации. Это одна из самых крупных и динамично развивающихся строительных организаций Одесского региона. Производственная база «Стикона» обеспечивает изготовление товарного бетона, строительных растворов, сборного ж/бетона, металлоконструкций. Недавно произведена полная реконструкция и модернизация производственного хозяйства, приобретено новое современное технологическое оборудование бетоносмесительного завода, компрессорной, ремонтных мастерских, цеха по выпуску металлопластиковых изделий. Это позволило увеличить выпуск собственной продукции базы на сумму более 35 млн. грн. в год. Производственная база размещается на 5 гектарах и ее мощности способны ежемесячно обеспечить выпуск: – товарного бетона – до 15 тыс. м3; – товарного железобетона – до 2000 м3; – металлоконструкций – до 1000 т; – металлопластиковых окон – до 2500 м2.