Организация и управление

Министерство образования  и науки РФ

Государственная Полярная академия

Кафедра государственного, организационного и муниципального управления

 

 

 

Курсовая по дисциплине  « Теория организации »

На тему: « Организация  и управление»

 

 

 

 

 

Выполнил: студент 2 курса 402 гр. 
Тушкинеков А.В. 
Проверил: проф.д. экн. наук. Чекалёв М.И.

 

 

 

 

 

 

Санкт-Петербург 2012

 

Содержание

1.Введение………………………………………………………….3

2.Организационная структура фирмы…………………………...4

3.Материнская компания предприятия и её основные формы…5

4.Уровни аппарата управления, их функции…………...7

5.Особенности организации управления в американских, западноевропейских, японских фирмах……………………………8

6.Формирование и ранжирование целей управления…………...10

7.Выработка стратегий управления……………………………….12

8.Основные принципы менеджмента……………………………….13

9.Демократизация управления……………………………………..15

10.Характеристика предприятия…………………………………..17

11.Заключение……………………………………………………….20

12.Список литературы………………………………………………22

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 В настоящее время научные сведения об управлении организациями необходимы людям разных специальностей: инженерам, юристам, политикам и т.д. Но, в первую очередь, они нужны профессиональным управленцам, менеджерам, руководителям предприятий и учреждений. Это вызвано тем, что современные организации невозможны без особого вида деятельности – управленческой, направленной на преобразование различных сторон организационной жизни. С правильной организацией управления связаны, прежде всего, нормальное функционирование и повышение эффективности деятельности организации. Как предмет исследования управление организацией обладает большой привлекательностью, так как организация – наше общество в миниатюре. Кризис, в котором оказалось наше Отечество в последние годы, поразил большинство организационных систем страны. В их числе оказались даже высокоэффективные организации, бывшие предметом национальной гордости. Постепенное восстановление и обновление экономики настоятельно требует внедрения новых методов,  форм и технологий управления. Кроме того, экономическое выживание и развитие частного предпринимательства, негосударственного сектора, а также функционирование бюджетных организаций в новых условиях делает возможным и необходимым творческое экспериментирование в области структурирования и управления организациями. Простое перенесение на российскую почву управленческого опыта экономически развитых государств невозможно. Но возможно осмысление научного багажа и приложение знаний о процессах управления к российской действительности.

 Цель  курсовой работы – рассмотрение основ организации управления предприятия и управление предприятием в рыночной экономике.

Основными задачами работы являются: проведение анализа организационной структуры предприятия; рассмотрение особенности организации управления и выработки стратегий в разных странах; изучение вопроса демократизации управления.

Организационная структура фирмы

   Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию системы управления, находящие выражение в тех или иных принципах управления. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (крупная, средняя, мелкая); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешние рынки); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей: производственных, сбытовых и др.); характер объединения фирмы (концерн, финансовая группа). Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.¹ Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой. Фирмы в зарубежных странах могут состоять из одной фирмы, а могут включать значительное число компаний, объединенных так называемой системой участия, т.е. путем участия в акционерном капитале других фирм. Суть системы участия заключается в том, что для контроля над акционерным обществом достаточно владеть определенной долей его акций. Отсюда разные типы контроля: через полную собственность, когда все или почти все акции фирмы принадлежат одному лицу, группе лиц или одной фирме; через большинство акций, предполагающее владение собственностью на 51% выпущенных акций, через меньшинство акций, когда акции фирмы распылены, и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой, через механизм соподчинения, когда обладание большинством акций одной фирмы, в свою очередь владеющей контрольным пакетом другой фирмы, влечет за собой и контроль над этой фирмой.

 

Материнская компания как организационно-экономический  центр управления и её основные формы

Ведущая роль в определении  форм и характера взаимосвязей между  отдельными подразделениями компании принадлежит материнской компании и зависит от вида и особенностей ее деятельности как организационно-экономического центра управления. Материнская компания осуществляет целенаправленное, непрерывное, организующее воздействие на все подразделения интернациональной структуры фирмы, каковыми являются родственные, подчиненные (филиалы, дочерние, внучатые) и ассоциированные компании, объединенные с материнской компанией титулом собственности и механизмом контроля. Как организационно-экономический центр управления материнская компания разрабатывает конкретные цели и общие направления функционирования и развития фирмы в целом и ее структурных подразделений; определяет средства, формы и методы, обеспечивающие достижение этих целей; осуществляет контроль за выполнением своих установок и вносит в них коррективы; контролирует финансовую деятельность всех подразделений. Поэтому основное назначение управленческой деятельности материнской компании заключается в обеспечении согласованности, взаимосвязи и взаимодействия между различными структурными подразделениями, составляющими части предприятия как единого целого. Это достигается применением таких важнейших функций управления, как маркетинг, планирование, контроль, руководство, организация, содействующих поддержанию устойчивых функциональных взаимосвязей между всеми подразделениями фирмы. Упомянутые функции осуществляются специальным аппаратом управления материнской компании, структура и функции которого зависят от характера и особенностей деятельности фирмы в целом. Материнская компания, выступающая организационно-экономическим центром управления деятельностью, вкладывает капиталы в подчиненные компании путем приобретения пакетов их акций. Обладание контрольным пакетом акций обеспечивает материнской компании право контроля за деятельностью подчиненной компании. Методы и степень контроля могут быть различны и зависят от совокупности многих факторов, среди которых важное значение имеет форма связей и зависимостей родственных компаний от материнской.

Роль материнской компании как организационно-экономического центра управления во многом зависит  также от того, является она по принадлежности капитала однонациональной или многонациональной. В однонациональных компаниях организационно-экономическим  центром управления является материнская  компания, национальная по капиталу и  контролю. Это означает принадлежность контрольного пакета акций материнской  компании предпринимателям страны базирования, т.е. страны регистрации материнской  компании. Особенностью многонациональных компании является принадлежность контрольного пакета или всего акционерного капитала материнской компании предпринимателям двух или нескольких стран. Когда происходит полное слияние капитала двух разнонациональных компаний, то образуется одна совместная материнская компания, зарегистрированная в стране одного из учредителей. В этом случае акции распределяются между ними на паритетных началах, а организационно-экономическим центром управления выступает сама материнская компания.

Уровни аппарата управления и их функции

Аппарат управления в компаниях  можно разбить на следующие три  основных уровня управления: высший уровень, включающий совет директоров (наблюдательный совет), комитеты, правление; средний уровень , представленный центральными службами; низовой уровень - оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, стратегические центры хозяйствования). Существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности. Наметилось четкое разграничение функций между тремя уровнями управления: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших производственно-хозяйственных и технических решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получению прибыли.² Средства и методы для достижения поставленных целей оперативное звено управления разрабатывает и осуществляет самостоятельно, однако лишь в рамках тех связей и взаимозависимостей, которые устанавливаются внутри фирмы и регулируются высшим и средним звеньями управления.

Особенности организации  управления в американских, западноевропейских, японских фирмах

   Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказываются преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. В наибольшей степени особенности структуры управления современными фирмами определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего отмечается рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским. В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход  к новым структурам управления и  перераспределению приоритетов  при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях  теперь выдвигаются задачи стратегического  планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний. Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании. В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских компаний - это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских фирм преобладают филиалы со 100%-ым участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании.

Особенностью организации  управления в японских компаниях  является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию  стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованы, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации  широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки  и принятия решений после их тщательного  предварительного обсуждения и одобрения  исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным.

Формирование  и ранжирование целей управления

Разработка экономической  политики фирмы предполагает определение  целей деятельности фирмы и стратегии  ее развития на ближнюю и дальнюю  перспективы, исходя из оценки потенциальных  возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами.