Организационное поведение

3. Групповые нормы. Нормы  группы устанавливаются руководителями  организации. При этом следует  учитывать тот факт, что  высокая  степень лояльности по отношению  к предложениям руководства может  привести к подавлению очень  выигрышных для организации инициатив  и мнений подчиненных. 

4. Сплоченность. Сплоченность  группы – это мера тяготения  членов группы друг к другу  и к группе в целом. Сплоченная  группа хорошо работает в коллективе, и, следовательно, может повысить  эффективность всей организации,  если цели и той и другой  согласуются между собой. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.

5. Групповое единомыслие  – это тенденция подавления  отдельной личностью своих действительных  взглядов на какое-нибудь явление  с тем, чтобы не нарушать  гармонию в группе. Члены группы  считают, что несогласие подрывает  их чувство принадлежности, поэтому  несогласия следует избегать. В  некоторых ситуациях член группы  решает не высказывать своего  мнения, чтобы сохранить в группе  согласие. В атмосфере группового  единомыслия первостепенная задача  для отдельной личности – держаться  общей линии в обсуждении. Поскольку  никто не выражает мнений, отличных  от других, и не предлагает  иную информацию, каждый полагает, что все остальные думают одинаково.  Поскольку никто не высказывается,  никто не знает, что другие  члены могут тоже быть скептически  настроены или озабочены. В  результате проблема решается  с меньшей эффективностью, так  как вся необходимая информация  и альтернативные решения не  обсуждаются и не оцениваются.  Когда налицо групповое единомыслие,  возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

6. Конфликтность. Различие  во мнениях обычно приводит  к более эффективной работе  группы. Однако оно также повышает  вероятность конфликта. Хотя активный  обмен мнениями и полезен, он  может привести к внутригрупповым  спорам и другим проявлениям  открытого конфликта, которые  всегда пагубны.

7. Статус членов группы. Статус той или иной личности  в организации или группе может  определяться рядом факторов, включая  такие, как старшинство в должностной  иерархии, название должности, расположение  кабинета, образование, таланты,  информированность и накопленный  опыт. Это может способствовать  повышению и понижению статуса  в зависимости от ценностей  и норм группы. Как правило,  тесно связанные между собой  члены небольших групп не рискуют  высказывать противоречащие воззрениям  большинства мнения, либо с готовностью  присоединиться к точке зрения  наиболее влиятельных ее участников. Данная тенденция получила название  группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества принимаемых решений. Одно из наиболее эффективных средств борьбы с групповым мышлением – введение в группе особой должности, в обязанности которой вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Также возможно привлечение в  группу новых членов, приглашение на совещание наблюдателей и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим  эффективность работы команды  менеджера, является распределение  функций между членами команды,  то есть распределение ролей  внутри нее. Для эффективного  функционирования группы ее члены  должны вести себя таким образом,  чтобы способствовать достижению  ее целей.

Существует деление ролей  в команде на две группы: целевые  и поддерживающие.Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы. Поддерживающие роли направлены на поддержку функционирования группы. Данные роли могут сочетаться с другими функциями. Они зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и национальных особенностях команды менеджера.

9. Ориентация членов группы  на задачу или на себя. Существуют  виды поведения, ориентированные  на задачу и производительность, и виды поведения, ориентированные  на себя как у индивидов,  так и у подгрупп. С помощью  указанных видов поведения работники  демонстрируют механизмы определения  и переопределения ролей в  группе. Примерами поведения, ориентированного на себя могут быть «жесткие» поведенческие ответы (психологическая борьба, захват контроля за ситуацией, сопротивление авторитету лидера) и задержанные поведенческие ответы (пассивность, безразличие, чрезмерная рационализация).⁶

Группы могут работать эффективно, если поощряется индивидуальное поведение, ориентированное на группу, и если повышение самооценки членов группы не слишком тормозится групповой  работой.

Члены группы, ориентированной  на выполнение определенных задач, работают в определенном контексте, как группы, так и самих себя. Это не означает, что группа и личность - соперники, однако временами они могут обладать конкурирующими ориентациями, а временами - комплиментарными. В каждой ситуации необходимо определять приемлемый баланс между ними.  Если членами группы подчеркивается их самостоятельность, то обычно это является сигналом для начала дополнительной коммуникации относительно ролей членов группы, способов делегирования полномочий и изменения характера взаимозависимости.

 

5.УПРАВЛЕНИЕ ГРУППОВЫМ ПОВЕДЕНИЕМ

 

Формирование и функционирование групп в организациях, а также  поведение их членов имеет большое  значение для управления организацией, так как они создают (или не создают) внутреннюю поддержку рабочих  организационных норм. Американский социолог Р. Лайкерт, например, развивает концепцию организации, основанную на влиянии рабочих групп на ее деятельность. В его теоретических построениях прослеживается связь между процессами в группах и действием власти, технологией, культурой, официальной структурой и другими компонентами организации. По мнению Лайкерта, «групповые действия важны не только для изучения влияния поведения индивидов в повседневной деятельности, производительности труда в организации, трудовой дисциплины, но и для изучения поведения организации в целом». Согласно его концепции, члены организации и ее подразделений (отделов, цехов, лабораторий и др.) выполняют свои функции значительно более эффективно, если они участвуют в деятельности сразу нескольких групп, соединяя свои усилия. Одновременное членство работников в различных группах организации осуществляется с помощью «связующей иглы», или связующего звена, - члена организации, который может одновременно входить в разные группы. Чаще всего в этой роли выступает руководитель группы, являясь связующим звеном между своей группой и более высоким уровнем управления.

В модели Джорджа Хоманса под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают группы, она показывает необходимость управления групповым поведением. Поскольку  групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут  также оказывать влияние и  на эффективность организации. В  зависимости от характера эмоций (благоприятных или неблагоприятных) они могут приводить либо к  повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам  и другим явлениям, которые немаловажны  для оценки деятельности организации.

Существуют многочисленные потенциальные выгоды от функционирования в организации неформальных групп. Поскольку для того, чтобы быть членом группы, надо работать в данной организации, преданность группе может перейти в преданность организации. Многие люди отказываются от более высокооплачиваемых должностей в других компаниях потому, что они не хотят нарушать социальные связи, которые они приобрели в данной компании. Цели группы могут совпадать с целями организации, а нормы эффективности группы могут превышать нормы формальной организации. Например, сильный дух коллективизма, характерный для некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, часто произрастает из неформальных взаимоотношений, непроизвольных действий руководства. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать организации, дополняя формальную систему коммуникаций.

Скотт и Дэвис предлагают следующие  рекомендации по управлению неформальными  группами и использованию их для  достижения целей организации:

1. Руководству следует признать  неформальную группу, работать с  ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов  и лидеров неформальных групп.  Развивая эту мысль, Дэвис пишет:  «Каждому руководителю надлежит  знать, кто является лидером  в каждой неформальной группе  и работать с ним, поощряя  тех, кто не мешает, а способствует  достижению целей организации.  Когда неформальный лидер противостоит  своему работодателю, его широкое  влияние может подорвать мотивацию  и удовлетворенность выполняемой  работой у сотрудников формальной  организации».

3. Перед тем, как предпринять  какие-либо действия, просчитайте  их возможное отрицательное воздействие  на неформальную группу.

4. Чтобы ослабить сопротивление  переменам со стороны группы, разрешите ее членам участвовать  в принятии решений.

5. Быстро выдавайте точную информацию, тем самым препятствуя распространению  слухов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационное поведение  как наука носит междисциплинарный  характер. Она включает элементы теорий, методы, принципы и модели, заимствованные из различных дисциплин. Организационное  поведение - это область, в которой  в настоящее время идет процесс  формирования и развития теоретических  основ.

Предмет дисциплины направлен  на взаимосвязь всех уровней системы  управления с ориентацией на разработку результативных методов управления в условиях конкурентной среды функционирования организаций.  Таким образом, основой  организационного поведения как  науки является научный анализ поведения  отдельных людей, групп и организации  в целом в сложной динамичной среде. Выделяются три уровня организационного поведения. Проблема принятия решений  на уровне индивида — это исследование индивидуальных особенностей, способностей, умений, навыков и ограничений, свойственных лицам, принимающим решения. Уровень  индивидуальной деятельности — это  проблемы моделей принятия решения. Уровень группы — предполагает анализ особенностей принятия решений в  зависимости от характеристик группы (размер, однородность, тип группы) и  ситуации. На уровне совместной деятельности — проблемы роли отдельных членов и лидера в процессе решения, методы групповых решений, а на уровне организации  — организационные стандарты  и нормы, требования к решениям, закрепленные в рамках организационной культуры. На последнем уровне рассматриваются  особенности принятия решения, связанные  со спецификой конкретной страны.

Поведение в организации  характеризуется разделением общей  задачи организации на локальные  задачи, которые выступают в качестве целей для конкретных работников или групп работников. Ценностные предпосылки, задачи, на которых человек  основывает свои решения представляют собой цели организации или ее подразделения, в котором он работает.  Психологическую структуру организации составляют неформальные (неофициальные) связи и отношения, не имеющие регламентированных правовых предписаний. Они складываются между работниками в процессе их деятельности под влиянием совпадения интересов, мнений и взглядов по различным вопросам, взаимной симпатии и доверия, общности увлечений.

Таким образом, сущность организационного поведения состоит в систематизированном  научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать  индивидуальное исполнение и функционирование организации с учетом воздействия  внешней среды.

Организационное поведение  проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:

· установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся  в сознании;

· поведение индивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданных информационных и социальных контактов;

· поведение групп, команд и других группировок, характеризующихся  общением «лицом к лицу»;

· поведение организационных  единиц, таких как отделы, филиалы  или крупные государственные  структуры;

· поведение взаимосвязанной  группы организаций;

· поведение внутренней и  внешней среды организации, например эволюция технологии, рынков, конкуренции, государственного регулирования.

В современных условиях знание основ организационного поведения  позволяет решать следующие задачи: полнее раскрыть потенциал персонала  организации и осуществить выбор  направлений совершенствования  ее деятельности, используя для этих целей современные технологии; разработать такие проекты организационных мер, которые соответствуют критериям, ставящим в центр человека и его потребности; определить стратегии профессионального вмешательства, позволяющие повысить эффективность организации труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Артамонова  Л.П., Фрумкин   И.Г. Организационное поведение.  Учебное пособие . СПб.: ГУАП, 2001. С. 52.

2. Аширов Д.А. Организационное поведение. Учебное пособие . М.: Проспект, 2006. С.360.