Организационная культура предприятия

2. В системе:

1. улучшить взаимодействие с другими банковскими подразделениями;
2. создать соответствующую информационную систему;

3. В персонале:

1. усовершенствовать и расширить контакты с клиентами;
2. новое организационное подразделение привлекательным для представителей верхушки и лучших специалистов.

Для того, чтобы реализовать данную стратегию необходимо было рассмотреть ее соответствие с культурой банка. Что представляла собой до этого культура фирмы? Она характеризовалась следующим:

1. деятельность начальников международных групп соответствовала феодалам (распоряжалась почти всем по своему усмотрению до тех пор, пока это приносило им доход);
2. присутствовало стремление к быстрому успеху;
3. планирование и принятие решений приходило неупорядоченно (от случая к случаю) и зависимо от людей, принимающих эти решения;
4. у подчиненных проявлялась боязнь риска и это явление прогрессировало;
5. в принятии решений о ссудах участвовало такое большое количество инстанций, что трудно было назначать ответственных;
6. неверно понимаемая коллегиальность не позволяла осуществлять контакты открытыми и честными;
7. монополия на информацию оберегалась и злоупотреблялась для того, чтобы держать противников под контролем;
8. повсеместно имело место распространенное приспособленчество и беспринципность.

Для принятия окончательного решения о стратегии, необходимо было проведение анализа на ее соответствие существующей культуре. Для проверки совместимости ставились следующие вопросы:

1. в каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?
2. какова степень приспособляемости культуры?
3. в какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?

У большинства руководящего состава отсутствует опыт и способность  для начала и осуществления стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения  связаны с неизмеримо большим риском, обусловленным культурой.

 

 

 

 

 

2.2. Сравнительная характеристика стратегий фирмы с учетом экономической культуры стран Востока и Запада

 

С целью глубокого  понимания особенностей проявления экономической культуры в стратегиях фирм Востока и Запада, следует обратиться к таким представителям наиболее развитых стран, как Япония и США, имеющих ярко выраженные специфические отличия в формировании экономической культуры. В таблице 4 приведен иллюстрированный материал сравнительных характеристик стратегий фирм, представляющих эти страны

Сравнительная характеристика стратегий фирм Японии и США с  учетом фактора экономической культуры

 

 

 

Nп/п	США	Япония
1.	Определенность в широкой  области	1. Указания о направлении  действий при широкой свободе  их интерпретаций со стороны служащих
2.	Динамичное развитие капитала и эффективное использование  ресурсов	2. Широкая и долгосрочная  программа экономии ресурсов
3.	Акцент на финансовые ресурсы; производственная политика рассчитана на короткий срок	3. Акцент на человеческие ресурсы; долгосрочные программы- основа обеспечения стабильности компании
4.	Каждое отделение самостоятельно несет ответственность за риск	4. Уменьшение риска  осуществляется путем развертывания  широких внутрифирменных связей
5.	В производственной стратегии используются возможности конкуренции	5. В производственной  стратегии используются возможности  конкуренции

 

Рассмотрим более подробно представленные в таблице 4 характеристики стратегий фирм и их отличительные  особенности.

1. Высшее руководство в США само проводит анализ экономической обстановки. В отличие от них, в Японии высшее руководство лишь определяет общее направление такого анализа и предоставляет эти сведения низовому уровню для проведения анализа.

2. Японские компании  в отличие от американских редко стремятся расширяться за счет покупки других компаний, принадлежащих к растущим отраслям бизнеса, или посредством избавления от отделений, которые развиваются недостаточно динамично.

3. Поскольку японские  компании в первую очередь  думают о внутренних источниках развития, они обращают на процесс экономического роста больше внимания, чем американские. И, несмотря на то, что средний темп роста может быть ниже за счет сохранения нединамично развивающихся финансов, моральный дух в этой ситуации будет высок, а это по мнению руководителей японских фирм приведет к положительным результатам.

4. В Японии предметом  особого внимания является увеличение  объема продаж. Менеджеры, в частности,  заботятся об активизации человеческих  ресурсов даже больше, чем о движении денежных средств. Диверсификация при этом оказывается возможной благодаря временному игнорированию краткосрочных целей даже в том случае, когда кажется, что компания действует нелогично.

Американские же компании, в отличие от первых, вкладывают больше средств в исследования, совершенствование продукции.

5. Японские компании  обращают особое внимание на  производственный процесс, и стратегиям, направленным на совершенствование  производственных операций, отдают  большее предпочтение.

6. Вместе с тем, в обеих странах компании в ходе своего роста используют все более и более связанные с риском (венчурного типа) производственные стратегии.

В сравнении стратегий  американских и японских корпораций полезно выделить две их типа: (ч) - основанный на человеческих отношениях и (с) - стратегический тип  . При этом два других типа стратегии - венчурный и бюрократический, который следует определенным устойчивым принципам - существуют внутри (ч) и (с). Способ, каким менеджеры противостоят изменениям экономической конъюнктуры, обуславливают необходимость тех или иных незначительных усовершенствований стратегии, но основные черты ее остаются неизменными. Таким образом, стратегическое управление в Японии не предусматривает составления правил распределения капитала, как это делается в США. Напротив, правила распределения капитала естественным образом развивается в самой организации и компания лишь ждет более четкого развертывания тенденций - тогда правило совершенствуется и определяется его содержание.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Цель предприятия и его организационная культура на примере новгородской фирмы ЗАО"Зоммер-Новтрак"

 

Рассмотрим на конкретном примере, как формируются цели предприятия  с учетом сложившейся его организационной  культуры .

Известно, что успехи предприятия  возникают в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия.

Для достижения целей предприятия, должны быть созданы следующие основные предпосылки:

1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Сотрудник при этом должен стремиться к новым и лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.
2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия.
3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению.
4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприяти совместно будут работать ради общей цели. При этом, сотрудники должны сами иметь возможность определенных для их сферы ответственности договорных целей.

В данном случае речь идет о следующих целях:

1. Прибыль. "Мы хотим  получить достаточную прибыль  для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей". Это цель предприятия в отношении прибыли. Как предполагается осуществлять достижение поставленной цели? данная форма для этого предполагает следующее:

1. длительное время, прибыль должна являться абсолютной величиной изменения для оценки потенциала предприятия;
2. большая часть прибыли должна реинвестироваться;
3. начисление процентов с капитала должно почти соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;
4. от всех подразделений предполагается, что они финансирую сами себя;
5. кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;
6. реинвестированная прибыль должна быть основаны источником капитала;
7. каждый продукт должен приносить прибыль и с точки зрения покупателя, стоить свои денег;
8. необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, т.к. прибыль должна быть вложена в производство сегодня;
9. за прибыль должны отвечать все.

2. Клиенты. "Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента". Реализация данной цели предполагает следующее:

1. отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;
2. ответственность по отношению к клиенту должна состоять из превосходного продукта в превосходном исполнении в сочетании с превосходным обслуживанием;
3. различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно с<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_04