Мотивация и удовлетворенность работой как фактор эффективного функционирования организации

• Мотивация работников через организацию работ;
• Система материального стимулирования;
• Моральное стимулирование;
• Мотивация через постановку целей;
• Изменение рабочего графика;
• Информирование работников.

 

Материальное  стимулирование. Каждый руководитель хотел бы, чтобы его подчиненные  стремились к хорошей работе с  полной отдачей сил, чтобы они  были вовлечены в дела организации, разделяли ее цели и проявляли  высокую активность при решении  проблем, мешающих стабильной работе организации. Деньги являются при этом наиболее очевидным и наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство мотивации работников.

Деньги  являются достаточно сильным мотиватором только в том случае, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами своей работы и оплатой труда.

Несмотря  на очевидные преимущества увязывания оплаты с эффективностью работы, многие организации не пытаются использовать дополнительную оплату как мотивирующий фактор. В ряде случаев бывает достаточно сложно точно оценить эффективность  отдельных работников, особенно когда  результат не поддается такой  прямой оценке, как в производстве и торговле. Кроме того, если руководители не могут выявить четких различий в уровне эффективности работников, то они предпочитают всех работников, выполняющих сходные задания, оплачивать одинаково, чтобы избежать головной боли с дифференцированной оплатой. Реальным основанием для определения  размера оплаты часто является статус или положение работника в  структуре организации, а также  место данной работы в организационной  иерархии, когда каждая должностная  позиция имеет свой фиксированный  уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы и ее значения для успеха всей организации.

Мотивирующее  воздействие используемых в организации  форм оплаты труда тем выше, чем  сильнее они связаны как с  реальными рабочими показателями отдельных работников, так и с результатами, достигаемыми подразделением и всей организацией.

Влияние системы материального стимулирования, действующей в организации, на мотивацию  и рабочее поведение персонала  в значительной степени опосредовано тем, насколько справедливой она  воспринимается работниками, насколько  непосредственно, по их мнению, оплата труда связанна с рабочими результатами. Поощрения также должны восприниматься как справедливые другими членами  рабочей группы, чтобы они не почувствовали  себя обойденными и не начали бы работать хуже.

Система материального стимулирования, кроме  зарплаты и премий (бонусов), может  включать в себя пенсионные накопления, участие в прибылях, оплату обучения (работника или его детей), беспроцентные  займы на покупку дома или машины, оплату питания или проезда работников, оплату отдыха работника и т.п.

Разработка  и внедрение справедливой и подходящей для организации и для работников системы оплаты за выполненную работу может быть важным фактором повышения  уровня трудовой мотивации персонала  и роста эффективности и конкурентоспособности  организации в целом.

Для того чтобы работники воспринимали систему  оплаты и поощрений (включая существующие в организации льготы) как справедливую, могут быть предприняты следующие  меры:

• выявление через социологические опросы факторов, снижающих удовлетворенность работников действующей в организации системой стимулирования труда и практикой предоставления тех или иных льгот, и принятие, в случае необходимости, соответствующих коррекционных мер;
• лучшее информирование работников о том, как рассчитывается размер поощрений (премий, надбавок и т.п.), кому и за что они даются;
• выявление в ходе личных контактов с подчиненными возможной несправедливости в оплате работников, присуждении премий и распределении других поощрений для последующего восстановления справедливости;
• постоянное отслеживание ситуации на рынке труда и уровня оплаты тех профессиональных групп, с которыми могут сравнивать себя работники, и внесение своевременных изменений в систему оплаты их труда.

 

Не денежное стимулирование. (Моральное стимулирование работников). Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является "ненасыщаемой", и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу.

В распоряжении руководства есть достаточно широкий  спектр средств нематериального  стимулирования. Практика морального стимулирования не нова для нашей  страны. В условиях социалистической экономики она имела достаточно широкое распространение. Доски  почета, Аллеи трудовой славы, переходящие  вымпелы победителям социалистического  соревнования, организация туристических  поездок для лучших работников или  лучших трудовых коллективов, выпуск специальных  значков для ветеранов труда, вручение почетных грамот, чествования  лучших работников, статьи в многотиражках  и т.п. - это была нормальная, принятая повсеместно практика. Проблема состояла в одном: формализм, когда, в общем-то, хорошие мероприятия проводились  лишь "для галочки".

Сейчас  многие организации почувствовали  необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной  стороны, не все измеряется деньгами, а с другой - не имея достаточных  финансовых возможностей для поддержания  высокого уровня трудовой мотивации  персонала лишь на основе денежных стимулов. Средства же морального стимулирования обходятся организациям в небольшие  суммы (Например: лотерейный билет, сертификат на продукцию).

Сотрудники  могут получать поощрения за:

1. предложения  по повышению качества;

2. победу  в конкурсе предложений по  повышению качества;

3. участие  в разнообразных командах качества;

4. кураторство  над командами качества;

5. практическую  реализацию рекомендаций (только  для команд);

6. благодарности  от клиентов и коллег;

7. победу  в конкурсе на лучшего работника  месяца;

8. победу  в конкурсе на лучшего секретаря  команды качества;

9. победу  в конкурсе на лучшего лидера  команды качества.

 

Изменение рабочего графика. Еще один способ воздействия на трудовую мотивацию работников - это изменение рабочего графика. Есть ряд способов сделать это. Наиболее известными являются следующие:

• Укороченная и удлиненная рабочая неделя;
• Гибкий рабочий график;
• Разделение работ;
• Перерыв в карьере.

 

Все эти  подходы дают возможность сделать  рабочий график более удобным  для работника, для удовлетворения его личных и семейных потребностей и интересов.

 

Укороченная рабочая неделя. Для многих людей  очень привлекательной является возможность иметь больше свободного времени, когда они могут регулировать продолжительность рабочей недели по своему усмотрению и отработать положенные 40 часов в неделю в  удобном для них режиме, имея возможность  добавить себе дополнительный выходной (4-дневная рабочая неделя).

Возможность иметь больше свободного времени  является привлекательным стимулом для большинства людей. Многие организации  предоставляют отдельным категориям работников, имеющим определенный стаж работы в организации, дополнительные дни к отпуску.

 

 

2.6 Влияние уровня и методов мотивации труда на эффективность деятельности предприятия. (Мотивация работников через организацию работ)

 

Мотивирующие  воздействия на работника оказывают  не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется  высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят  от характеристик и содержания выполняемой  работы. Поэтому, чтобы воздействия  на трудовую мотивацию работника  приводили к желательным изменениям рабочего поведения персонала, следует  обращать внимание на важнейшие характеристики рабочих заданий. На рис. 6-3 показано, как характеристики выполняемой  работы связаны с удовлетворенностью работой, трудовой мотивацией и рабочим  поведением.

На трудовую мотивацию в первую очередь воздействуют те характеристики работы, которые  могут быть соотнесены с потребностями  работника в достижении результатов, в оценке, в независимости, в самоактуализации, в информации. Преимущественное влияние на трудовую мотивацию работников оказывают следующие характеристики выполняемой ими работы:

• разнообразие навыков, необходимых для выполнения работы;
• законченность выполняемых работником задач;
• значимость, важность, ответственность заданий;
• самостоятельность, предоставляемая исполнителю;
• обратная связь.

 

Разнообразие  навыков предполагает выполнение профессиональных задач с опорой на разные способности  работника. Например, секретарь-референт, обладающая разнообразными навыками, может стенографировать, печатать на машинке, работать на компьютере, отвечать на телефонные звонки, давать справки  посетителям и т.д.

Законченность работы - это возможность выполнения работы от начала и до конца. Например, портной будет иметь высокую  степень законченности работы, если он будет выполнять всю работу, связанную с пошивом костюма (снятие мерок, выбор материала, раскрой, примерка и пошив).

Значимость  задания - это то влияние, которое  выполняемая работа имеет на других людей (внутри организации или в  более широком окружении). Например, значимость работы хирурга, когда от его работы зависит жизнь или  смерть больного, очень высока.

Самостоятельность, предоставляемая исполнителю - это  степень, в которой работники  имеют свободу и право планировать, определять график работ и выполнять  работу по своему усмотрению. Например, мастер по ремонту мебели может действовать  с высокой степенью автономии, определяя продолжительность и график своей работы и как он будет выполнять каждый полученный им заказ.

 

Возможности для принятия самостоятельных решений  повышают чувство личной ответственности  за выполняемую работу. Если работники  могут сами решать, что они будут  делать и как, то они ощущают большую  ответственность за результаты, как  хорошие, так и плохие.

          Обратная связь - это информация, которую работник имеет об эффективности своей работы. Например, руководитель службы маркетинга испытывает острую потребность в получении информации о количестве заказов и объеме продаж, чтобы иметь представление о том, насколько успешна работа его подразделения.

Эффективная обратная связь дает работникам знание результатов своей работы. Если работа организована так, что люди обеспечены информацией о результатах своей  работы, то у них появляется большее  понимание того, насколько эффективно они работают. Если работа выполняется  недостаточно успешно - это мотивирует работников к дополнительным усилиям, к внесению тех или иных изменений  в свою работу. Если работа выполняется  успешно - это само по себе является дополнительным стимулом, повышающим уровень мотивации исполнителя.

Примером  связи характеристик выполняемой  работы с мотивацией и рабочим  поведением является работа хирурга. Хирург должен обладать разнообразными навыками и способностями; обычно хирурги имеют высокую степень завершенности задачи, поскольку они имеют дело с больным от начала заболевания до его окончания (они принимают участие в постановке диагноза, проведении операции и несут ответственность за лечение в послеоперационный период), их работа имеет очень важное значение (жизнь или смерть пациента), они имеют высокую степень автономии, поскольку каждому хирургу приходится самостоятельно определять тактику ведения операции; и, наконец, они имеют ясную и непосредственную обратную связь относительно успешности проводимых операций.

Знание  связи между характеристиками выполняемой  работы, трудовой мотивацией и трудовым поведением работников позволяет сформулировать несколько принципов, в соответствии с которыми может быть организована работа, для того, чтобы обеспечить высокий уровень трудовой мотивации  и повышение рабочих показателей.

Принцип 1. Объединение заданий.

Это означает, что вместо того, чтобы разделять  задание между несколькими работниками, вся работа (например, производство определенного продукта) может быть поручено одному работнику. Это обеспечивает большее разнообразие навыков и  большую законченность (целостность) задания.

Принцип 2. Законченность и целостность  рабочих заданий.