Анализ и оценка организационных систем

       • использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

       • соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

       • наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

       • разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

       Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это  понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого  звена ставят свои личные или корпоративные  интересы выше интересов организации  и государства. Такое отношение  к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической  сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической  структуры управления имеет много  разновидностей.

2. Основные металогические принципы.

       На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов[9,с.56].

         1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.

         2.  Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.

         3.  Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.

         4.  Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

        5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.

        6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым прием и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

           Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.

Всех сотрудников можно  дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители. Руководители — лица, выполняющие  главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями. Специалисты — лица, выполняющие  основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений  по экономике, финансам, научно-техническим  и инженерным проблемам и т.д. Исполнители — лица, выполняющие  вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.

В структуре управления различных  предприятий много общего. Это  дает возможность менеджеру в  определенных пределах использовать так  называемые типовые структуры. Необходимым  условием при этом должен быть учет специфики производства продукции  предприятия, для которого разрабатывается  вариант организационной системы  управления[10,с.43].

3. Виды и характеристики основных организационных

                     структур.

        Линейная структура управления (Рис. 2.2) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

 

Рис. 2.2. Линейная структура управления.

        В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 2.3, а, б, в).

Рис. 2.3.Варианты структур:  
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

      Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.

Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция  к волоките при решении смежных  проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.            

       Линейно-функциональная структура управления (Рис. 2.4) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 2.4. Линейно-функциональная структура  управления

Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами; возможность координации  действий между линейными и функциональными  подразделениями; высокая степень  специализации структурных подразделений  предприятия.

Недостатки структуры: необходимость  для линейных руководителей постоянного  согласования при решении текущих  вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными  службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.

Линейно-штабная структура  управления (Рис. 2.5) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 2.5. Линейно-штабная структура управления

Достоинства структуры: более  глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая  разгрузка высших руководителей; хороший  первый шаг к более эффективным  органическим структурам управления при  условии наделения штабных подразделений  правами функционального руководства; возможность привлечения внешних  консультантов и экспертов.

Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности  в связи с тем, что лица, готовящие  решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации  управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде.

Матричная структура управления (Рис. 2.6) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний. Такая структура управления называется также программно-целевой .

Программно-целевая структура  управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными  программами [7,с.141]. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. 

Рис. 2.6. Матричная структура управления

Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация  работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.

Недостатки структуры: трудности  в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального  и горизонтального уровней; нарушение  коммуникаций между постоянными  и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.

          Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов [5,с.79].

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений  в системе управления или в  организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Достоинства структуры: высокая  гибкость и сокращение численности  управленческого персонала по сравнению  с иерархическими структурами.

Недостатки структуры: весьма высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Такой руководитель должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать  место проекта в сети проектов компании. Происходит дробление ресурсов между проектами. Наблюдается сложность  взаимодействия большого числа проектов в компании. Процесс развития организации  как единого целого усложняется.

           Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Достоинства структуры: освобождение руководителей производственных подразделений  от необходимости решения специальных  вопросов, возможность использования  опытных специалистов, уменьшение потребности  в экономистах.

Недостатки структуры: усложнение взаимосвязей, затруднение координации  действий по управлению, проявление тенденций  к чрезмерной координации.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная  структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского  слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия[14,с.163].

Достоинства структуры. Такая  структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с  общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями. Дивизиональная структура обеспечивает большую гибкость и более быструю  реакцию на изменения в окружении  предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при  расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки структуры: большое  количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому  остаются общие для иерархических  структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и  так далее; дублирование функций  на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура  со всеми ее недостатками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                 Глава 3. Анализ и оценка организационных систем.

           В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

         К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали [9,с.201].

Несмотря на то, что иерархические  структуры управления в настоящее  время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом  существенных недостатков, а именно:

         • порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

         • дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

        • допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

        • не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

       • решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

        Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации [13,с.96].                                                                                                                      Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.