Совершенствования процессов управления качеством на примере организации Сбербанк России

Вексель — универсальный финансово-расчетный  инструмент

Носить  с собой крупную сумму денег  не просто неудобно, но и довольно опасно, особенно если вам нужно перевезти  денежные средства в другой регион или оплатить дорогостоящую покупку. Сбербанк России предлагает вам универсальный  и надежный расчетно-финансовый документ — простой вексель.

Векселя Банка можно использовать и для  быстрого осуществления расчетов, и  как средства накопления денежных средств  — процентный вексель предусматривает  начисление процентов, размер которых  зависит от его стоимости и  срока обращения. Кроме того, вексель  может стать обеспечением при  получении кредита.

Операции  с ценными бумагами за счет и по поручению клиентов

Клиентам  открыты разнообразные варианты взаимодействия с брокером:

• использование систем интернет-трейдинга Сбербанка России: QUIK или АС «Фокус»;
• личная подача заявок по месту обслуживания;
• подача заявок по телефону.

В рамках брокерского обслуживания клиентам предоставляется информационная и  техническая поддержка.

Доверительное управление – один из наиболее рациональных способов выгодно вложить деньги на рынке ценных бумаг для частных  инвесторов и компаний.

Аналитический отдел Сбербанка РФ осуществляет анализ и прогнозирование ситуации на финансовых рынках, российских и  зарубежных, рынках акций и инструментов с фиксированной доходностью. Отдел  выпускает периодические, в т.ч. ежедневные, еженедельные и ежеквартальные аналитические обзоры состояния финансовых рынков.

Показатели  качества услуг

            Качеству обслуживания клиентов руководство Банка уделяет самое серьезное внимание.

     В целях повышения качества  обслуживания и дальнейшего совершенствования  работы подразделений Банка организована  Служба Контроля Качества,  подчиняющаяся   непосредственно руководству Банка.

     Сотрудники Службы Контроля Качества  тщательно анализируют поступающую  от клиентов информацию о качестве  предоставляемых услуг, компетентности  сотрудников, удобстве пользования  услугами Банка.

     Все замечания и пожелания  внимательно рассматриваются и  обязательно учитываются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Потребители  продукции

 

Клиентов  НОСБ №8629 можно разделить на 2 группы:

 

• физические лица
• юридические лица

        

 

1.4 Характеристика инновационной деятельности предприятия

 

Основные  виды инноваций предприятия –  это новые для данного предприятия  и используемые внутри предприятия  процессные инновации:

Организационные инновации – используются внутри компании для улучшения функционирования  деятельности фирмы:

Социальные  инновации – инновации ориентированные  на создание отношений с клиентами  и поставщиками, а также на создание благоприятного климата среди персонала  компании.

    В Сбербанке принята концепция инноваций. Все они разделены на три блока, которые можно представить в виде пирамиды. Фундамент пирамиды – это инновации, которые исходят от персонала. 250 тысяч сотрудников Сбербанка должны ежедневно думать о том, как изменить собственную работу, работу своего подразделения и взаимоотношения с другими сотрудниками и подразделениями. Ведь все они являются, по сути, сервисными службами друг для друга или для клиентов банка. Чем эффективнее работает каждый сотрудник, тем выше эффективность работы банка. В Сбербанке существует специальная программа  для сбора инновационных предложений от сотрудников. Каждый из них имеет доступ к системе через внутренний портал Сбербанка, может в свободной форме разместить в ней свою инновацию и оценивать предложения других, становясь таким образом экспертом по инновациям. Если рейтинг той или иной инновации достаточно высок, она автоматически «выталкивается» на поверхность и попадает в сферу внимания комиссии по инновациям. Все, что комиссия находит достаточно полезным, превращается в соответствующие бизнес-процессы, внутренние стандарты или инструкции, и возвращается на места как руководство к действию.

     Такая система поиска инноваций в совокупности с механизмами материального поощрения лучших идей и экспертов реально работает. В Сбербанке внедрили ее совсем недавно и уже получили более 30 тыс. предложений от сотрудников.

    Второй блок инноваций  – средняя часть пирамиды –  стратегические инновации, то  есть инновации, являющиеся частью  стратегии Сбербанка. Яркий пример  такой инновации – проект «Кредитная  фабрика».  
    Цель внедрения новой технологии «Кредитная фабрика» — существенное ускорение и повышение эффективности процесса кредитования физических лиц. «Технология кредитной фабрики» предусматривает максимальную автоматизацию процесса, четкое разделение функционала сотрудников, а также комплексную оценку потенциальных заемщиков на основе единой методики.

    Основным отличием новой  технологии является сокращение  сроков рассмотрения кредитных  заявок. Решение о выдаче кредита  клиент получает в течение  3 рабочих дней с момента предоставления  в банк необходимого пакета  документов. Ранее такое решение  банком принималось в течение  5-7 рабочих дней. Кроме того, если  раньше для получения кредита  клиенту необходимо было посетить  банк не менее четырех раз,  то сегодня количество таких  визитов сократилось до двух (подать  кредитную заявку и получить  деньги)

   Система «Интернет Клиент-Банк» – позволяет осуществлять передачу Электронных документов в банк по сети интернет. Система «Интернет Клиент-Банк» рекомендуется, если планируется незначительный электронный документооборот (до 10-20 документов в день) и используемые каналы связи – быстрые.

      На вершине пирамиды инноваций  Сбербанка находятся прорывные  решения, которые  разрабатываются   и внедряются  с нуля. Копировать  здесь просто нечего, поскольку  эти технологии не использует  пока никто. К таким инновациям  относятся, например, наша система  биометрической идентификации, универсальные  карточки и многие решения,  представленные в Офисе будущего. Таких инноваций в принципе  не может быть много – одна-две  в год, не более. Но именно  они в корне меняют и подход к бизнесу.

Выводы  и предложения

Таким образом, можно сделать вывод, что ОАО  «Сбербанк России» активно занимается инновационной деятельностью, регулярно  предлагая своим клиентам новые  банковские продукты и  услуги, а  также разрабатывая новые способы  продвижения своих продуктов  и организации работы сотрудников. Для повышения эффективности  осуществляемой инновационной деятельности необходимо:   

- использовать наиболее эффективное банковское программное обеспечение, обладающее наибольшей скоростью выполнения операций и обеспечивающее самый высокий уровень безопасности данных о клиентах и банке, т.к. используемые программные комплексы банка не всегда могут это обеспечить;

- предоставить отделениям банка большую свободу действий;

- усилить контроль за расходование средств, направляемых на инновационную деятельность;

- использовать различные способы мотивации сотрудников к инновационной деятельности.

Факторы, способствующие инновационной деятельности:

• Нормальный психологический климат в трудовом коллективе.
• Заинтересованность руководства компании в использовании перспективных технологий.

 

Факторы, препятствующие инновационной деятельности:

• Отсутствие специализированного органа, занимающегося инновациями.
• Отсутствие механизмов мотивации персонала на генерацию и внедрение идей.
• Устоявшаяся организационная структура компании

 

 

 

1.5 Бережливое производство, один из подходов к управлению качеством

Герман  Греф, осенью 2007-го с министерского  кресла перешедший на работу в Сбербанк, внедрил и активно использует в жизни крупнейшего российского  банка принципы бережливого производства и kaizen-философию. На протяжении уже нескольких лет он меняет менталитет своих сотрудников, пишет им письма и вовлекает в активный образ жизни. И все это – на фоне общего увеличения производительности труда и финансовых показателей.

В июне 2008 года около 40 топ-менеджеров Сбербанка  собрались на двухдневный семинар  в Le Meridien Moscow Country Club в подмосковном Нахабино. Консультанты McKinsey поставили перед собой амбициозную задачу — изменить менталитет сотрудников.

В ходе мозгового  штурма консультанты McKinsey озадачили собравшихся вопросом: как руководство банка может обратиться к сотрудникам напрямую? «Можно просто писать письма», — предложила Ирина Кибина, возглавлявшая тогда управление общественных связей Сбербанка. Раньше она работала в Sun InBev, где ежемесячно с письмами к сотрудникам обращался глава российского подразделения Джозеф Стрелла.

Грефу идея понравилась. 1 июля сотрудники Сбербанка, придя на работу, обнаружили в почте  первое из знаменитой серии «писем Грефа». Президент Сбербанка попенял  сотрудникам на «нерадостные и хмурые лица», предложил делать одно улучшение  в день, сходить к соседям в  гости, чтобы откровенно поговорить о Сбербанке и его услугах. Для рядовых сотрудников «Сбербанка» это и впрямь прозвучало как откровение. «Господи, сотри нас с лица земли и сотвори заново, более совершенными», — иронизировал один из работников Сбербанка в ЖЖ.

С тех  пор ежемесячные письма Грефа  и ежедневные письма членов правления  под названием «Доброе утро, Сбербанк»  стали частью Производственной системы  Сбербанка (ПСС). Это система правил, построенная на основе принципов  lean management (бережливого производства), придуманных в Toyota и направленных на снижение всех видов потерь.

Термин  ПСС придумал сам Герман Греф. В  новую веру его команда обратилась после поездки на японский завод  Toyota в 2008 году. «Мы не очень понимали, что такое ПСС, — вспоминает Полетаев. — По совету Грефа мы читали книги по бережливому производству и книгу Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», а сами посмеивались».

Один  из ключевых принципов lean management — философия kaizen, или почти незаметных, но непрерывных изменений к лучшему. В это трудно поверить, но специалист 3-й категории Марьинорощинского отделения Сбербанка Татьяна Полякова, как и все работники Сбербанка, теперь должна исповедовать эту философию.

В ПСС  три главных направления: оптимизировать внутренние рабочие процессы, систематизировать  цели работы и оплату труда в зависимости  от их выполнения, изменить стиль мышления сотрудников. «Раньше сотрудник банка был богом, который выдавал кредит, а сейчас бог для него — клиент, которому он продает свои услуги», — объясняет и. о. начальника управления по реализации ПСС Валентин Морозов. Из имеющихся по всей стране 20 000 банковских отделений программой ПСС охвачено 4500, год назад их было всего 20.

Греф  создал библиотеку Сбербанка с литературой  по lean management, девизы ПСС напечатаны на каждой седьмой странице корпоративного ежедневника. Один их них: «Все трудности надо просто превращать в праздник, в радость, в свою силу».

Улучшения должны касаться не только работы, но и  внешнего вида сотрудников. Морозов, например, до собеседования с Грефом весивший более 100 кг, за год работы похудел  на 23 кг. Теперь «по Грефу» худеют все. Бугров из McKinsey сбросил 20 кг, а отвечающий за общественные связи Александр Базиян — 15 кг. Но победила в гонке за стройность все-таки женщина. Менеджер программ управления по реализации ПСС Екатерина Бровцина похудела на 50 кг.

Обновили  в Сбербанке не только мышление, но и рабочие места. В главном  здании на Вавилова снесли все внутренние перегородки. Теперь там openspace, а двери в кабинет полагаются только руководителям направлений. Двери прозрачные, но везде есть жалюзи, и большинство начальников держат их опущенными.

Сотрудников, переживших первые письма Грефа, ждало  еще одно испытание: в конце 2008 года стало известно, что Сбербанку  предстоит сократить персонал минимум  на 12%. В 2007 году в Сбербанке работали 251 000 человек, к 2013 году их должно остаться 200 000–220 000 человек.

Кадровую  политику вверили 40-летнему бывшему  вице-президенту по организационной  и кадровой деятельности ЮКОСа Сергею Горькову. Выпускник Академии ФСБ и Плехановской академии, Горьков после разгрома ЮКОСа уехал в Лондон. Вернувшись в Россию в 2006 году, он занялся собственным бизнесом, а в Сбербанк его привели хедхантеры.

«Говорить о том, что вот давайте сократим издержки путем увольнения части  персонала, — это не про Сбербанк», — утверждает Горьков. Часть персонала ушла из-за изменения бизнес-процессов, часть повысила квалификацию. Например, операционистки прошли двухнедельные курсы в центральном офисе, чтобы стать универсальными специалистами. В 2009 году обучение прошли в общей сложности 200 000 сотрудников.