Проблеми застосування методу загального управління якістю (TQM) на українських підприємствах

6. Методи технічного проектування якості Тагучі. Процес проектування за методами Тагучі складається з трьох етапів:

1. системне проектування, спрямоване на створення базового прототипу з урахуванням найновіших досягнень науки і техніки. На цьому етапі вибираються матеріали, вузли і загальна компонування виробу;
2. параметричне проектування, завдання якого полягає в тому, щоб вибрати такі значення (або рівні) змінних, які забезпечують оптимізацію, точніше, раціоналізацію за критерієм робасності (стійкості до зовнішніх впливів проектованих об´єктів) за умови забезпечення попиту;
3. допускове проектування, є заключним етапом інженерної розробки, суть якого полягає у встановленні економічно виправданих допусків.

7. Програма "Нуль дефектів" (ZD). Будується на таких концептуальних положеннях:

1) перенесення уваги на попередження появи дефектів, а не їх виявлення і виправлення;

2) спрямування зусиль на скорочення рівня дефектності на виробництві;

3. усвідомлення факту, що споживач потребує якраз бездефектної продукції і що виробник може і повинен таку продукцію забезпечити;
4. необхідність для керівництва підприємства ясно сформулювати цілі у сфері підвищення якості на тривалий період;
5. розуміння того, що якість роботи компанії визначається не тільки якістю виробничих процесів, а й якістю діяльності невиробничих підрозділів (діяльність таких підрозділів розглядається як надання послуг);

6) визнання необхідності  фінансового аналізу діяльності  у сфері забезпечення якості.

Основою успіху програми "Нуль дефектів" став принцип допущення встановлення будь-якого первинного прийнятного рівня дефектності, крім нульового.

Аналіз принципів Кросбі показує, що в них переважають соціально-психологічні аспекти діяльності.

8. Групи якості.

9. Формування корпоративної  культури. Корпоративною культурою в цьому випадку називають встановлювану і підтримувану керівництвом систему цінностей, в якій центральна роль відводиться якості.

  У сучасних умовах будь-яка корпорація сповідує певні цінності, які визначаються всіма її працівниками, є для них спільним і утворюють корпоративну культуру організації. "Єдина священна корова" організації — її принципи". Цей вислів належить Томасу Уїтсону — старшому засновникові однієї з найвідоміших світових корпорацій IBM. Для неї головними принципами, сформульованими при створенні фірми і діючими до сьогоднішнього дня, є такі:

• особистість заслуговує уваги;
• покупцеві — найкраще обслуговування;
• безперервно прагнути до досконалості та найвищих показників.

  Корпоративна культура є сполучною ланкою, яка об´єднує і мобілізує персонал організації для вирішення проблем якості. Важливе місце в корпоративній культурі має займати відданість персоналу ідеалам якості, яка виховується у процесі залучення всіх працівників до вирішення проблеми якості.

  В організації мають розроблятися і суворо дотримуватися певні правила моралі і поведінки, які становлять своєрідний "кодекс якості". Наведемо приклади таких правил.

  Не можна робити ніяких поступок, які могли б знизити якість.

  Необхідно чесно визнавати свої помилки в роботі із забезпечення якості і приймати заходи до їх виправлення.

Потрібно прагнути до встановлення чесних і неупереджених відносин з колегами по роботі щодо питань якості.

  Дуже ефективною є широка наочна агітація "кодексу якості", наприклад, у формі гасел, які розміщуються в цехах, відділах, на робочих місцях.

  До таких гасел, які використовуються в зарубіжній практиці, належать: "Якість понад усе", "Чим більше продукції поганої якості — тим ми бідніші", "Якість вигідна всім", "Соромно виробляти продукцію поганої якості" та ін. [4].

10.  Реінжиніринг – це такий підхід до управління, який дозволяє зробити «прорив», дає різке підвищення продуктивності та ефективності діяльності підприємства, на відміну від постійного щоденного поліпшення бізнес-процесів.

Сутність реінжинірингу виявляється в реалізації таких принципових положень:

1. Перебудова бізнес-процесів повинна здійснюватися без урахування всього попереднього досвіду «з нуля».

2. BPR передбачає не поступове  поліпшення бізнес-процесів, а їх  кардинальну зміну.

3. BPR ставить під сумнів  загальноприйняті положення.

4. BPR потребує активізації  творчого підходу.

5. Активно використовуються  сучасні інформаційні технології.

6. На відміну від підходу, пов’язаного з постійними поліпшеннями, які здійснюються окремими виконавцями, BPR може бути реалізований тільки зверху вниз спеціально створеними для цього командами.

Проведення BPR складається з таких етапів:

• Моделювання та аналіз існуючих бізнес-процесів.
• Переосмислення  і  розробка  принципово  нових  бізнес-процесів.
• Впровадження нових бізнес-процесів.

Впровадження проекту BPR дозволяє одержати такі конку-рентні переваги:

1.  Здійснюється перехід від функціональної вертикальної структури підрозділів до горизонтальної – командам проце-сів.

2.  Робота виконавця стає багатоплановою.

3.  У персоналу підвищується почуття відповідальності за при-йняття рішень і їх реалізацію.

4.  Вимоги до освіти змінюються. Замість епізодичного навчан-ня, з'являється необхідність одержання широкої безперерв-ної освіти співробітників.

5.  Змінюється оцінка ефективності роботи й оплата праці. Оці-нка роботи команди процесу здійснюється за його результатами.

6.  Змінюється критерій просування по службі. Замість ефекти-вності виконання роботи визначається здатність виконувати роботу.

7.  Метою виконавця стає задоволення потреб замовника, а не бажання догодити безпосередньому начальнику.

8.  Змінюються функції менеджерів. Виникає необхідність не стільки контролювати роботу підлеглих, скільки навчати їх виконувати і контролювати її самостійно.

9.  Орієнтація на процеси дозволяє скоротити кількість верти-кальних рівнів управління і розширити горизонтальні.

10. Зменшення кількості  рівнів управління посилює позицію  керівництва, наближаючи його до  безпосередніх виконавців і замовників.

Однак слід враховувати, що BPR є досить ризикованим заходом. Практика показує, що лише половина BPR–проектів можуть бути ефективними.

Для успішного впровадження реінжинірингу необхідна наявність таких факторів:

• Впевненість вищого керівництва в необхідності інжинірингу бізнес-проектів.
• Розуміння і підтримка з боку співробітників.
• Вирішення фінансової сторони бізнес-проекту.
• Вибір найбільш пріоритетних цілей.
• Чіткий поділ обов'язків між членами команди.
• Одержання конкретних результатів проекту.
• Для проведення робіт з BPR необхідно використовувати методики і програмне забезпечення.
• Консультанти, які залучаються до проекту, не повинні входи-ти до штату команди.
• Лідер проекту і всі члени команди повинні уявляти ступінь
• ризику даного бізнес-проекту [3].

11. Підтримання життєвого циклу  продукції (Continuous Actuations and Life-cycle Support — CALS). Поява цієї концепції в  середині 1980-х років викликана  спробами виробників різних країн підвищити конкурентоспроможність своєї продукції за рахунок використання сучасного рівня розвитку інформаційних технологій. Головна мета CALS — зниження собівартості, трудомісткості та підвищення якості за рахунок інтеграції інформації і автоматизації процесів її оброблення.

Основні прикладні засоби підтримки CALS — технології включають програмні рішення для:

• проектно-конструкторських робіт — засоби автоматизованого проектування, візуалізації, технологічної підготовки виробництва, аналізу, моделювання, електронного опису (визначення) продукції, управління проектом, складання кошторису фінансування, витрат тощо;
• виробництва — засоби для забезпечення функції постачання, календарного планування, диспетчеризації, функцій планування виробничих ресурсів, цифрового програмного управління, обліку проходження виробництва, електронного обміну даними (на замовлення, розрахунки) тощо;
• обслуговування — засоби для систем обслуговування і постачання запасними частинами, інтерактивні електронні технічні настанови і довідники, автоматизоване випробувальне обладнання, системи інтегрованого матеріально-технічного забезпечення і логістики;
• управління даними — засоби опису структури продукції, управління даними про продукцію, технологічними потоками, управління конфігурацією продукції тощо. В середовищі CALS-технологій такий інструмент як управління даними про продукцію може відігравати ключову роль, як засіб, що дає змогу здійснювати створення, доступ, розподіл, надійне управління і контроль за єдиними поновлюваними банками інформації.

Суттєвий економічний ефект від впровадження CALS досягається за рахунок інтеграції та спільного використання електронної інформації, яка використовується для проектування, виробництва і супроводу продукції.

Основою, нормативною і правовою базою при реалізації стратегії CALS є стандарти. На сьогодні розроблено декілька комплексів міжнародних стандартів, які забезпечують можливість реалізації CALS-технологій, наприклад ISO 10303, ISO 13584 та інші.

Вибір стандартів є частиною стратегії впровадження CALS-складного, багатогранного процесу, пов´язаного з різними аспектами діяльності організації. Тому для його реалізації мають бути певні передумови, а саме:

• наявність нормативної і методичної документації різних категорій;
• ринку апробованих і сертифікаційних рішень та послуг у сфері CALS- технологій;
• системи підготовки і перепідготовки кадрів;
• досвіду і результатів науково-дослідних робіт, спрямованих на вивчення і розроблення рішень у сфері CALS-технологій;
• інформаційних джерел (Інтернет — сервер, періодичні видання тощо), які знайомлять науково-технічну громадськість з існуючими рішеннями і роботами, що проводяться у сфері CALS.

З метою встановлення "правил гри" при створенні глобальної інформаційної промислової інфраструктури організовано Міжнародне CALS-співтовариство [4].

12. Бенчмаркінг –  вивчення і впровадження методів управління успішно працюючих організацій шляхом порівняння з ними власної організації (після виявлення власних слабких сторін.

Залежно від того, з ким проводиться порівняння, бенчмар-кінг поділяється на:

а) внутрішній;

б) конкурентний;

в) функціональний;

г) загальний. З урахуванням того, що порівнюється, можна виділити бенчмаркінг показників, процесів, стратегічний бенчмаркінг. Нижче представлена схема видів бенчмаркінгу залежно від перерахованих факторів (рис. 2.2) [3].

Рис. 2.2 – Схема видів бенчмаркінгу

 

Внутрішній бенчмаркінг у великих компаніях дає змогу виявити резерви для удосконалення шляхом зіставлення між собою дочірніх фірм і відділень.

При зовнішньому бенчмаркінгу проводиться порівняння компанії з іншими подібними фірмами. Об´єктом порівняння може бути як прямий конкурент, так і подібна компанія, яка діє в іншій країні або на іншому ринку.

При функціональному бенчмаркінгу одна або декілька функцій певної компанії (виробництво, маркетинг, дослідження і розробки тощо) зіставляються з аналогічними функціями компанії, яка є лідером у цьому напрямку, незалежно від того, в якій галузі вона спеціалізується.

Бенчмаркінг дає змогу підприємству впровадити кращу практику робіт у процеси своїх підрозділів, які були проаналізовані. Він мотивує працівників, чия творчість необхідна для реалізації його результатів. Бенчмаркінг припиняє опір організації змінам: як показує досвід, співробітники краще сприймають нові ідеї та їх творче втілення, коли виникнення цих ідей було пов´язане із власною галуззю.

При бенчмаркінгу можуть мати місце технологічні прориви, які інакше не були б помічені і тому не могли б бути використані у власній галузі. У цьому розумінні набагато важливіше виявити кращу практику робіт у промисловості саму по собі, ніж концентруватися на отриманні порівняльних характеристик витрат.

Процес бенчмаркінгу передбачає виконання таких дій:

• визначення внутрішніх об´єктів для порівняння;
• вибір організації для порівняння;
• встановлення процедур і методів для порівняння;
• вибір і аналіз отриманих даних;
• виявлення фактичного рівня відставання від кращої практики;
• оцінювання перспектив впровадження пропонованої кращої практики в організації;
• подання результатів бенчмаркінгу керівництву і отримання схвалення;
• розроблення плану (програми) дій;
• реалізація плану й оцінювання його результатів [4].