Планирование и подготовка резерва руководителей

К профильному  высшему профессиональному образованию  для лиц, рекомендуемых в резерв кадров, относится: экономическое, юридическое, инженерно-экономическое, управленческое, образование в области информационных технологий или образование, считающееся  равноценным. Решение о признании  образования равноценным профильному  принимается руководителем, которым  предполагается выдвижение кандидата.

    Непосредственное формирование резерва кадров осуществляется отделом кадров ОАО «Компания Росинка» на основании представлений: руководителей структурных подразделений. Список резерва кадров ОАО «Компания Росинка» на выдвижение на руководящие должности оформляется отделом кадров по установленной форме и утверждается приказом руководителя. Утверждение списков осуществляется, как правило, ежегодно, не позднее 1 февраля. В случае наложения на работника, включенного в резерв кадров, дисциплинарного взыскания, привлечения к административной или уголовной ответственности должен быть рассмотрен вопрос об исключении кандидата из резерва кадров. При невыполнении предусмотренных планом обучения программ, а также по достижении пенсионного возраста кандидаты исключаются из резерва кадров. Обучение резерва кадров осуществляется по трем видам программ.

Общая программа включает теоретическую подготовку: обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам теории и практики управления; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Специальная программа обучения осуществляется с учетом деления кандидатов, включенных в резерв, по группам соответствующих специальностей и проводится с отрывом от производства по отдельным учебным программам подготовки (повышения квалификации) и переподготовки продолжительностью не менее 72 учебных часов.   Индивидуальная программа предусматривает самостоятельное повышение уровня знаний, навыков и умений для каждого кандидата, зачисленного в резерв кадров. Обучение планируется и проводится по месту работы кандидатов, без отрыва от производства.

При организации  индивидуальной подготовки могут быть использованы такие формы, как:

1. самостоятельное изучение нормативных правовых актов применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей;
2. дистанционное обучение;
3. самостоятельное изучение сотрудником отдельных тем и вопросов;
4. участие в работе совещаний, конференций, семинаров для ознакомления с новейшими достижениями в изучаемой сфере деятельности;
5. участие в разработке и подготовке документов по соответствующему направлению деятельности.

Стажировка. Составной частью подготовки кандидата на замещение вышестоящей руководящей должности является стажировка, в процессе которой закрепляются на практике профессиональные знания, полученные в результате теоретической подготовки. Стажировка может проводиться неоднократно в течение всего периода нахождения кандидата в резерве. Решение о проведении стажировки и назначении руководителя стажировки принимается приказом директора. Руководитель стажировки совместно с кандидатом разрабатывает программу стажировки по установленной форме  на весь период стажировки и содействует ее исполнению. Программа стажировки может предусматривать:

         - исполнение обязанностей по  той должности, на которую рекомендуется  кандидат, в период отпуска, командировки  или отсутствия по другим причинам  основного (штатного) руководителя;

         - частичное исполнение отдельных  обязанностей по той должности,  на которую рекомендуется кандидат;

         - выполнение разнообразных заданий,  направленных на решение конкретных задач;

         - командировки в другие регионы  России;

         - обмен опытом, знакомство с достижениями  теории и практики управления. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой  им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения. 

          Обязанности стажера и руководителя  стажировки приведены в таблице  5.

Таблица 5

Обязанности стажера и руководителя стажировки

Обязанности стажера	Обязанности руководителя
Положительно и в срок выполнять  индивидуальные планы стажировки	Знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении
Изучать и применять должностные  инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы	Разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план-задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению
Учитывать замечания руководителей  стажировки, руководствоваться их замечаниями  и предложениями	Выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопросов с определенным сроком их выполнения и предполагаемым конечным результатом
Вести работу по выявлению и использованию  резервов производства	Способствовать формированию у стажера  необходимого стиля и метода успешного  руководства
Своевременно и высококачественно  пройти запланированное теоретическое обучение	Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способности поддерживать деловые взаимоотношения с коллективом и руководителями различных уровней
Составлять отчет о проделанной  работе после прохождения каждого  этапа подготовки и представлять предложения по совершенствованию  организации производства и управления	Подготавливать заключение о работе стажера с предложениями по его  дальнейшему использованию и  представлять его в соответствующее  подразделение управления персоналом
Соблюдать лично и обеспечить выполнение подчиненными правил внутреннего трудового  распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины

 

Стажировка заканчивается подготовкой  ежегодного отчета по установленной  форме. Руководитель стажировки утверждает отчет, дает характеристику кандидату  с оценкой возможного использования  в новой должности. Отчет передается в отдел кадров для приобщения к личному делу кандидата. Все лица, зачисленные в резерв,  подлежат учету в кадровых службах.

В личные дела кандидатов на выдвижение подшиваются аттестационные листы, документы о повышении квалификации, обучении в институтах и на факультетах  повышения квалификации, отчеты по результатам стажировок, характеристики. В декабре каждого года во всех организациях службы управления персоналом совместно со специальными комиссиями проводят анализ расстановки руководящих кадров, а также состояния резерва на выдвижение.        

При этом оценивается деятельность каждого зачисленного в резерв работника  за минувший год, принимается решение  об оставлении его в составе резерва  или об исключении. Исключение из резерва кадров может быть произведено в связи с неудовлетворительными показателями работы на вверенном участке.

 

Глава 3. Совершенствование  процесса формирования кадрового резерва  ОАО «Компания Росинка»

 

3.1. Основные  выводы по проведенному исследованию

 

        Итак, по проведенному исследованию  можно сформулировать следующие  выводы.

 Резерв  кадров представляет собой специально 
сформированную группу работников из числа руководителей и специалистов,       соответствующих     по     своим     деловым     качествам, квалификации, требованиям, предъявляемым к руководителям определенного уровня,   прошедших   специальную   управленческую   и   профессиональную подготовку.  Резерв кадров является основным источником для своевременного пополнения руководящих кадров ОАО «Компания Росинка».

         Стратегический резерв ОАО «Компания  Росинка» составили в основном  молодые сотрудники, имеющие высокий  профессиональный уровень и обладающие  лидерскими наклонностями, которые  в перспективе смогут занимать  эти должности сроком до 10–15 лет.

         При этом имели место случаи, когда один и тот же работник  одновременно находился как в  оперативном (как наиболее приемлемый  кандидат на замещение должности  на низших уровнях управления), так и в стратегическом резерве.  В последнем случае руководство  организации и сам работник  рассматривали возможность замещения  им должности на высших уровнях  управления через ряд промежуточных  назначений.

         Стратегический резерв, таким образом,  выступал своеобразным мотивирующим  фактором для работников, помогая  им наглядно представить возможность  своего карьерного роста и  количество требуемых для этого  усилий. Чтобы список резерва  носил не формальный, а действенный  характер, при его составлении  был учтен ряд требований:

1. замещаемые должности определялись в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и были позиционированы в зависимости от иерархии уровней управления;
2. были отражены основные требования к замещаемой должности, определенные ее профессиограммой, и предельные ограничения критериев для кандидатов (образование, возраст, стаж работы и т. п.);
3. указывались сведения о кандидате: его фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения;
4. указывалось время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
5. были приведены выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
6. отражены результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками);
7. предусмотрена возможность контроля за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность; исключение из списка резерва с указанием причины (увольнение, переезд в другую местность, снижение результативности и требовательности к себе и т. п.); награждение государственными, ведомственными и корпоративными наградами; присвоение почетных званий и т. д.

         Список резерва составляется  работниками отдела кадров по  согласованию с руководителями  структурных подразделений, с  учетом результатов аттестации. Решение о включении в состав  резерва, выраженное в форме  утвержденного списка резерва  и закрепленное приказом по  предприятию, принимается первым  лицом организации. Исключение  из списка осуществляет он  же с учетом возраста, состояния  здоровья, неудовлетворительных результатов,  показанных в период пребывания  в резерве.

         Оптимальный срок, на который  составляется список резерва  компании, по мнению автора, –  два года. Предусматривалось периодическое  его уточнение через каждые  шесть месяцев, что соответствовало  принятой программе подготовки  резерва.

         По истечении двухгодичного срока  список кадрового резерва подвергается  полному пересмотру с выполнением  вышеуказанных процедур и соблюдением  принципа преемственности его  состава. Таким образом, состав  резерва регулярно пересматривается  и обновляется.

 

3.2. Рекомендации  по совершенствованию планирования  и формирования кадрового резерва

 

Как показывает практика, для формирования эффективных  руководящих кадров организации  недостаточно отобрать способных к  продвижению сотрудников – важно  правильно подготовить их к должности  и организовать продвижение. В связи  с этим в рамках принятой на предприятии  системы обучения, переподготовки и  повышения квалификации персонала  должна быть разработана программа  подготовки кадрового резерва, состоящая  из следующих разделов.

 

Теоретическая подготовка, предусматривающая как  внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая:

1. обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления предприятием;
2. повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
3. обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной  формой контроля выступает сдача  зачетов, проводимая один раз в полгода.

Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с  практикой, в том числе:

1. деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
2. тренинги;
3. решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.

Форма контроля – разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению  организации и осуществлению  деятельности предприятия.

Индивидуальная  подготовка, которая включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого  конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или  иной степени основывается на первых двух разделах программы.