Функции процесса управления TQM

Фрид Дж. и Клугман М. считают, что эффективная система коммуникаций - это ключ к успеху университета. Системы должны быть построены таким образом, чтобы обмен информацией стал возможным на всех уровнях. Сотрудники должны иметь возможность эффективно общаться между собой, поскольку в процессе принятия решений принимают различные точки зрения.

Методы коммуникации. Анализ существующих коммуникативных систем в вузовской среде показывает, что используются различные виды коммуникаций.

Университетские форумы - один из видов, которые поддерживают движение за внедрение качества и организацию обмена информацией. Они дают возможность увидеть все, что происходит в вузе на всех уровнях, признать заслуги своих коллег. Форумы не только улучшают коммуникации, но и закладывают корпоративный дух организации.

Собрания  проводятся, чтобы повысить эффективность коммуникаций. Некоторые вузы стремятся повысить эффективность всех собраний. Форма проведения собраний может быть различной: обмен информацией о проделанной работе; презентация; диалоговой и другой. Однако целью проведения собраний является максимальное прохождение сообщений сверху вниз и восприятие их там.

Система обратной связи (Ученый совет, ректорат, Научно-методический совет, Научно-технический совет, деканский  час и т.п.). Такие системы являются частью контрольно-управленческой информационной системы в организации. Например, регулярное проведение ректоратов с целью обсуждения вопросов по качеству методического обеспечения учебного процесса. Примером обратной связи может служить регулярный опрос (анкетирование) сотрудников вуза по различным вопросам: четко ли доводятся до них цели и задачи их деятельности; получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для работы; открыт ли их непосредственный руководитель для предложений; информированы ли они о грядущих переменах, которые могут отразиться на их работе; с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются и т.д.

Система сбора  предложений. Эта система облегчает поступление информации наверх. При этом у всех сотрудников появляется возможность генерировать свои идеи, касающиеся совершенствования всех видов деятельности. Целью системы является снижение остроты тенденций фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Реализация этой системы - создание ящиков для предложений, куда сотрудники могут подавать свои предложения. Система может быть активизирована путем применения телефонной связи напрямую с ректором (проректором, деканом). Еще один подход - создание кружков качества, которые еженедельно обсуждают предложения по усовершенствованию системы качества вуза.

Информационные  бюллетени. Это публикации и видеозаписи с обзором различных предложений и достижений организации: научные достижения сотрудников вуза; предложения по улучшению качества преподавания различных дисциплин; ответы ректора на вопросы рядовых сотрудников и т.д.

Информационные  технологии. Наступление эры новых цифровых технологий может способствовать совершенствованию обмена информацией. Применение компьютеров, электронной почты дает возможность направлять свои рекомендации любому сотруднику вуза. Последнее нововведение - видеоконференции - позволят обсуждать всевозможные проблемы людям, находящимся в разных местах и разных странах. Создание сайтов в Интернете каждой организации образования, структурированных по содержанию и новостям, также способствует расширению доступа и увеличению скорости прохождения информации.

Электронная почта является демократическим способом доставки информации, т.к. позволяет напрямик сотрудникам связаться с ректоратом (при условии, если она не перепоручается кому-либо). Во многих американских вузах практикуется систематический отчет ректора, который с помощью электронной почты доводится до всех сотрудников.

 
 
Рис. 3. Модель TQM в сфере образования

Неформальные  встречи. Другим методом открытия каналов коммуникаций является использование неформальных встреч. Во многих казахстанских вузах и за рубежом он достаточно широко используется, например, неформальные встречи ректора со студентами, когда ректор встречается со студентами или сотрудниками в неформальной обстановке за чашкой чая, где может задать вопросы студентам и ответить на интересующие их вопросы.

Успешная реализация функций  системы управления образовательным  учреждением, разработка новой парадигмы  образования, необходимость иных концептуальных принципов, подходов, и методов управления системой образования требуют разработки модели TQM в сфере образования.

Анализ моделей в управлении организацией образования позволяет  говорить о реализации системного подхода  к сложным социальным системам, особенно к таким, как организации образования.

На рис. 3 представлена модель TQM в сфере образования. Компонентами модели являются: цели развития образования, концептуальные подходы, методы, принципы, функции и инструменты управляющего воздействия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Американский  опыт управления качеством

Промышленная революция в Америке положила конец ремесленничеству. Ремесленник контролировал процесс производства с начала до конца. Он был и инспектором по качеству, сам закупал сырье, торговал и выполнял функции управляющего. Работа для него стала предметом гордости, и, кроме того, он мог осуществлять контроль за конечной продукцией. В XIX веке в результате перехода к серийному производству потребовался новый тип рабочего. Для фабрик были необходимы рабочие, согласные выполнять в известной последовательности простые повторяющиеся операции. От таких рабочих не требовалось высокого уровня подготовки и профессиональных навыков. Стиль управленческой работы базировался на том, что рабочий не имел оборудования, рабочих навыков, не стремился к общению и не был заинтересован в труде. Отсюда и враждебные отношения между рабочими и руководящим составом. Рабочий делал то, что ему говорили. Если он был плохим работником, его увольняли.

В Америке эта система  работала хорошо, ибо позволяла производить  больше товаров при меньших расходах. После второй мировой войны, когда  большая часть глобального промышленного  потенциала была уничтожена, во всех странах  переживали острый недостаток в товарах  широкого потребления. Территория США  не подвергалась бомбардировке и  не была ареной сухопутных сражений. Промышленность США начала быстро и, как казалось, в неограниченном количестве производить  холодильники, телевизоры, автомобили и радиоприемники, чтобы удовлетворить  потребности, возросшие во всем мире в результате возвращения бывших солдат домой. В 40-е и 50-е годы качество товаров, производимых в Америке, было низкое. Единственный вопрос, над которым задумывались, касался лишь объемов возможного производства. 
Серьезной проблемой для промышленности США являлись огромные затраты вследствие низкого уровня качества. 20 - 25 процентов всех текущих затрат типичного американского предприятия шло на обнаружение и устранение дефектов продукции. Иными словами, до одной четверти всех работников предприятия ничего не производили - они лишь переделывали то, что было неправильно сделано с первого раза. Если прибавить к этому затраты на ремонт или замену дефектных изделий, которые вышли за пределы предприятия и попали на рынок, то суммарные расходы вследствие низкого уровня качества составляли 30 и более процентов от издержек производства.

Многие специалисты США  считали низкое качество главным  тормозом роста производительности труда и конкурентоспособности  американской продукции. Повысить уровень  качества или оказаться в проигрыше - другой альтернативы для американской промышленности не существовало. Решение  проблемы качества в США чаще всего  пытались найти в различных протекционистских  мерах: тарифах, квотах, пошлинах, защищающих американскую продукцию от конкурентов. А вопросы повышения качества отодвигались на второй план.

Администрация США по требованию американских предпринимателей приняла  ряд протекционистских мер по защите американских производителей автомобилей, стали, бытовой электроники, мотоциклов и т. д. Даже ведущие американские компании, в которых качество продукции  считалось основной целью, рассматривали  качество как средство уменьшения издержек производства, а не способ удовлетворения нужд потребителей. Вместе с тем  наиболее трезвомыслящие управляющие  фирм США поняли, что надо повышать качество американских товаров. Какие  же меры предлагались для этого? Было решено уделить внимание развитию таких  проблем, как:

1. мотивация рабочих
2. кружки качества
3. статистические методы контроля
4. повышение сознательности служащих и управляющих
5. учет расходов на качество
6. программы повышения качества
7. материальное стимулирование

В США в начале 80-х годов  управление качеством сводилось  к планированию качества, и это было прерогативой службы качества. При этом недостаточно внимания уделялось внутрипроизводственным потребителям - планы повышения качества делались без учета потребностей внутри фирмы. Процесс такого управления качеством создавал не планы, а проблемы. 
Для 80-х годов характерна массированная кампания по обучению прямо на рабочих местах как способ повышения качества и обнаружения дефектов. Поставщики тоже предприняли попытки обучить качеству свой персонал. 
В этот же период в США были изданы две книги Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса". В этих монографиях изложена философия Деминга, знаменитые "14 пунктов", которые легли в основу всеобщего качества.

В США стали четче представлять проблему качества. У американской промышленности есть ресурсы, потенциал, амбиции и хорошо оплачиваемое руководство  высшего звена. Огромные капиталовложения в новую технологию и разработку новых видов продукции, а также  новые отношения между рабочими и управляющими, строящиеся на общей  заинтересованности в повышении  качества продукции и работы, создают  предпосылки для новой технической  революции в США. 
Специалисты США возлагают большие надежды на совершенствование управления качеством, которое должно означать, по их мнению, радикальную перестройку сознания руководства, полный пересмотр корпоративной культуры и постоянную мобилизацию сил на всех уровнях организации на поиск путей к непрерывному повышению качества американской продукции. 
По выражению видного американского специалиста А. Фейгенбаума, "качество - это не евангелизм, не рацпредложение и не лозунг; это образ жизни". 
Новым тенденциям в США наибольшее сопротивление оказывают руководители среднего звена. Для многих из них управленческая политика, основанная на качественном подходе, представляется угрозой их авторитету и даже их должностному положению. Производственные рабочие, как правило, готовы взять на себя ответственность за качество своей работы.

Сердцевиной революции в  области качества является удовлетворение требований заказчиков (потребителей). Каждый рабочий на конвейере является потребителем продукции предыдущего, поэтому задача каждого рабочего состоит в том, чтобы качество его работы удовлетворяло последующего рабочего. 
Внимание со стороны законодательной и исполнительной власти к вопросам повышения качества национальной продукции - новое явление в экономическом развитии страны. Одна из главных задач общенациональной кампании за повышение качества - добиться реализации на деле лозунга "Качество - прежде всего!". Под этим лозунгом ежегодно проводятся месячники качества, инициатором которых стало Американское общество по контролю качества (АОКК) - ведущее в стране научно-техническое общество, основанное в 1946 г. и насчитывающее в настоящее время 53 тыс. коллективных и индивидуальных членов. Конгресс США учредил национальные премии имени Малькольма Болдриджа за выдающиеся достижения в области повышения качества продукции, которые с 1987 г. ежегодно присуждаются трем лучшим фирмам. Премии вручает Президент США во второй четверг ноября, отмечаемый как Всемирный День Качества.

Анализируя американский опыт в области качества, можно  отметить следующие характерные  его особенности:

• жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием методов математической статистики
• внимание к процессу планирования производства по объемным и качественным показателям, административный контроль за исполнением планов
• совершенствование управления фирмой в целом

Принимаемые в США меры, направленные на постоянное повышение  качества продукции, не замедлили сказаться  на ликвидации разрыва в уровне качества между Японией и США, что усилило  конкурентную борьбу на мировом рынке, превращающемся в единый, глобальный рынок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Задача № 6

На предприятии производятся изделия, общее количество составных  частей в которых составляет 56 штук. Общее количество типоразмеров в  изделиях составляет 14 штук. Определите коэффициент повторяемости.

 

Решение

Коэффициент повторяемости  составных частей изделия определяется по формуле:

Кn = N  / n *100.      

где n  - общее количество типоразмеров составных частей изделия;

N – общее количество составных частей изделия.

 

Kn=56/14*100=400 штук

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1.Аристов О.В. Управление качеством. Учебное пособие для вузов.- М.: ИНФА-М, 2003

2.Мазур И.И. Шапиро В.Д. Управление качеством: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Управление качеством» - 2 изд., - М.: Омега-Л, 2005

3.Огвоздин В.Ю. Управление качеством: основы теории и практики. Учебное пособие. – М.: «Дело и сервис», 2002

4.Спицнадель В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ISO семейства 9000): Учеб. пособие.— СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2000

5.Кремнев Г.Р. Управление производительностью и качеством: 17 модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. М.: Изд-во ИНФРА-М, 1999.