Человеческий фактор в управлении качеством услуг

Академия Труда и Социальных Отношений

 

Кафедра экономики и менеджмента

 

 

Курсовая работа  по дисциплине Управление качеством

 

 

На тему:

«Человеческий фактор в управлении качеством услуг»

 

 

 

Выполнила:

Студентка 5 курса, 2 группы, СЭФ

№ ЭМО-0-07090

Федотова Олеся Сергеевна

Проверил:

Копылова Н.А.

 

Москва 28 ноября 2011

 

Оглавление.

 

Введение……………………………………………………………………3

Глава1. Роль человеческого фактора в управлении качеством услуг.

1. Сущность человеческого фактора в управлении качеством……….4
2. Способы вовлечения персонала в управлении качеством………….6

Глава2. Анализ системы управления качества услуг.

2.1  Магазин «Печенюшка»……………………………………………...12                                                                                                                   

2.2 Анализ системы качества магазина «Печенюшка»…………………13

Заключение……………………………………………………………….18

Библиографический список……………………………………………...19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

Основу любой организации  составляет человеческий фактор, заключенный  в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный  труд и работу коллектива. Центральной  фигурой организации выступает  профессионал - управляющий, способный  видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий  оптимальное решение для достижения поставленной цели. В этой связи  менеджер должен обладать определенными  профессиональными и личными  качествами.

Основой человеческого  фактора является личность: психологический  облик человека, как дееспособного  члена общества, сознающего свою роль в обществе.

Цель курсовой работы - выявить влияние человеческого  фактора на формирование и деятельность организации.

Для реализации данной цели нами были поставлены следующие основные задачи:

• изучить развитие управления человеческими ресурсами;

• рассмотреть принципы управления человеческими ресурсами;

• изучить роль человеческого фактора в управлении, роль лидера в управлении.

Объект исследования –  магазин «Печенюшка». Предмет исследования – система управления качеством.

Актуальность курсовой работы заключается в том, что руководители процветающих фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий  заключен в кадрах. Без человека ни одно предприятие не может быть организовано. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, благоприятные  внешние условия, без хорошо подготовленного  персонала высокой эффективности  работы добиться невозможно. Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания  фирмы.

1. Сущность человеческого фактора в управлении качеством.

 

    Фирмы тратят большие  средства на подготовку и повышение  квалификации кадров.

С возрастающей мобильностью технологий и капитала конкурентоспособность  зависит исключительно от качества, производительности и гибкости человеческих ресурсов - так сегодня говорит  бизнес. Ведущие западные эксперты прямо отмечают, что по мере вступления развитых стран в постиндустриальную эру человеческий капитал будет  приобретать все большее значение.

Человеческий фактор надо рассматривать как проявление всей совокупности личностных качеств человека, которые влияют на его трудовую активность. Данное понятие указывает на решающую роль человека в процессе производства.

Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном  плане - это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив.

Человеческий фактор - это не только коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий  социальную, демографическую, экономическую  и политическую структуру, взаимодействие элементов которой обеспечивает развитие общества.    

Некоторые работники фирмы сдают  своего рода государственный экзамен  – они подвергаются аттестации, которую проводит министерство труда. Такая аттестация обеспечивает увеличение зарплаты, а в случае провала на этом экзамене три раза работнику  вручается «красная карточка» –  свидетельство его профессиональной непригодности.    

Развитие требует гораздо больше затрат и большего времени. Но оно  необходимо, поскольку эффективное  использование капитала и средств производства возможно только при наличии высококвалифицированных сотрудников.     

И только способностями сотрудников  фирма может обеспечить себе длительный успех в конкурентной борьбе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Способы вовлечения персонала в управлении качеством.

Все ведущие компании в  своей стратегии вовлечению персонала  отводят ключевое место. Вовлечение мотивирует людей. Что самое ценное в сотрудниках? Творчество и воображение, которые ведут к решению проблем, инновации и росту, чувство предназначения, которое заставляет их работать вместе в общем направлении как команду, даже когда работать тяжело.

Принцип первый - своевременно информируйте сотрудников.

На всех этапах развития необходимо научиться отвечать на три  вопроса: «Куда мы хотим попасть?», «Зачем нам туда нужно?», «Как нам  это сделать?» Информация должна подаваться доступным языком для  любого сотрудника.

В большинстве Обществ  сотрудники вообще не знают, чего их компания пытается добиться. Для того чтобы  сотрудники могли работать как можно  лучше, они должны: знать цели, ценности и перспективы компании; знать, что  они должны делать и почему; понимать цели выполняемой ими работы и  конечный результат их усилий; знать, как их личные усилия согласуются  с деятельностью всей организации; понимать, на что тратятся средства организации.

Также, сотрудники должны своевременно получать информацию, удовлетворяющую  личные потребности сотрудников (условия  работы, правила, изменения, оказывающие  влияние на сотрудников и т.д.). Они должны получать информацию, расширяющую  диапазон интересов в сферах, не имеющих прямого и непосредственного  отношения к ним, содержащую задачи высшего руководства; цели обучения и дальнейшего образования; цели всего предприятия; информацию о  политике организации, финансах, изменениях и т.д.

Для информирования можно  использовать всю совокупность средств: стенды пропаганды системы, доски объявлений, информационные письма, внутренние журналы, радио, ежегодные отчеты. Полезно  создать телефонную информационную службу, предоставляющую структурированную  информацию на запросы сотрудников.

Интересна и практика работы брифинговых групп, которые распространяют информацию и обсуждают ее по каскадному принципу. Руководитель высшего звена  проводит заседание со своими непосредственными  сотрудниками и сообщает им определенную информацию. Затем они, в свою очередь, передают эту информацию на совещаниях со своими подчиненными и т.д. - до руководителей  самого низшего уровня, только тогда  считается, что все уровни организации  ознакомлены с данной информацией.

Принцип второй - создайте фундамент системы непрерывных улучшений.

Просто услышать недостаточно, нужно поверить. Дела говорят громче слов, и вера начинается, когда дела предоставляют доказательства.

Фундамент системы непрерывных  улучшений включает реализацию базовых  инструментов «Бережливого производства»: 5С, ТРМ - всеобщее эффективное обслуживание оборудования, визуальное управление, стандартизация и т. д. Эти инструменты  стабилизируют процессы на предприятии  и подготавливают систему к изменениям. Вовлекать людей нужно через  их повседневную работу и поддерживать их на каждой фазе семинаром, нужным тренингом, инструментами, процессами, инициативами, материалами, менеджментом и т. д.

Роль руководства сводится к устранению препятствий находящихся  вне компетенции сотрудников. Как  правило, это лишние документы, согласования, запутанные процедуры, присутствующие в любой производственной системе, никогда не работавшей на принципах  «Бережливого производства».

Во время реализации базовых  инициатив «Бережливого производства»  полезно проводить деловые игры и конкурсы с выявлением победителей  и проводить награждения активных участников. Награждение победителей  необходимо проводить руководству  компании в торжественной обстановке и освящать итоги конкурсов в  корпоративных изданиях и на сайте  компании. Также стоит организовывать экскурсии к победителям. Очень  важно распространять идеи, найденные  победителями конкурса, на всех предприятиях Группы.

Принцип третий - организуйте деятельность малых групп.

На Западе стала весьма популярна деятельность малых групп (МГ). МГ действуют постоянно и  собираются регулярно в рабочее  время, чаще сами выбирают проблемы для  работы, получают подготовку по управлению качеством.

Что положено в основе данного  подхода? Все сотрудники обладают чем-то, что могут внести в работу организации  и качество является неотъемлемой частью рабочего процесса и ответственности  каждого сотрудника.

Для деятельности МГ необходимы координаторы на каждом участке, которыми должны быть менеджеры высшего звена  и играть ведущую роль во внедрении  этой программы и обеспечении  ее нормального функционирования.

Проведение встреч во время  рабочего дня говорит о демонстрирации приверженности руководства данной схеме. Частота заседаний МГ варьируется, но они должны проводиться достаточно часто, чтобы позволить его членам почувствовать себя частью одной  команды. В Японии группы встречаются  так часто, как работают смены.

Деятельность МГ предполагает их общение с людьми, не вовлеченными. То, как они взаимодействуют с  этими людьми, очень важно. Поэтому  полезным будет обучение членов МГ и построению коммуникаций.

На начальном этапе  целесообразно создавать МГ по вовлечению персонала, в которую участниками должны войти сотрудники служб управления персоналом и PR.

Принцип четвертый - вовлекайте менеджеров среднего звена и руководителей низшего эвена.

Они должны обеспечить поддержку  МГ и участие в них. Вовлечение руководителей среднего и низшего  звена усиливает их роль и помогает развитию их отношений с рядовыми сотрудниками, обеспечивая больший  контакт и коммуникационные возможности.

Принцип пятый - организуйте поддержку профсоюзов.

Необходимо устраивать брифинги с представителями профсоюзов и  добиваться их активной поддержки. Поддержка  профсоюза может быть организована различными способами: «живые» выступления, выступления в СМИ, участие активных членов в МГ и т.д.

Принцип шестой - делегируйте полномочия.

В компании существует необходимость  развивать понимание того, что  без готовности руководства дать персоналу право самому контролировать свою деятельность, свободу принятия решений и нести за них ответственность  вовлечение персонала невозможно.

Обученные, наделенные полномочиями и получившие признание за свои достижения работники смотрят на свою работу и на деятельность предприятия под  другим углом.

Просто необходимо, чтобы  МГ после согласования с руководством имели полномочия для воплощения своих разработок. Однако, если предложения  требуют принятия решений на самом  высоком уровне, следует обеспечить им возможность представить свои предложения руководству того уровня, которое действительно может  оперативно принимать решение.

Для разработки политики в  области реализации потенциала людей  необходимо привлекать всех активистов без исключения.

Принцип седьмой - непрерывно обучайте персонал.

Обучение - это путь к развитию способностей и получению новых  возможностей, способ выйти на новый  виток совершенствования себя и  производства. Это один из столпов  повышения качества и улучшения  работы.

Все ведущие компании рассматривают  своих сотрудников как капитал, который нужно приумножать, а  не как вещи, которыми нужно пользоваться. Они вкладывают в своих людей  деньги потому, что должны это делать; они ждут от своих сотрудников  слишком много, чтобы посылать их вперед безоружными.