Лекции по «Управлению затратами»

Стратегический и оперативный контроллинг.

Оперативный контроллинг – интегрированная система активного управления прибылью путем определения и уничтожения "узких мест" результатов деятельности предприятия.

 

     Главная цель оперативного контроллинга – обеспечение методической, информационной инструментальной поддержке руководителей предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности, ликвидности в краткосрочном периоде.

 

     Главная задача оперативного контроллинга – помогать менеджерам в достижении запланированных целей, которые находят выражение чаще всего в виде количественных значениях уровня рентабельности, ликвидности и/или прибыли. Оперативный контроллинг ориентирован на краткосрочный результат, координирует процесс оперативного контроллинга, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке современной информационной системы.Оперативный финансовый контроллинг отвечает за текущие показатели деятельности - поддержание прибыльности и ликвидности предприятия, выполнение средне- и краткосрочных бюджетов.

Бюджетный контроль необходим для принятия управленческих решений. Экономически обоснованное отклонение должно служить сигналом для корректировки бюджетных показателей. «Гибкие» бюджеты являются более предпочтительным инструментом бюджетного управления. Фиксированный бюджет составляется до начала планируемого периода и пересмотру не подлежит («бюджет есть закон»). Гибкий бюджет является аналитическим вариантом бюджета. Отличительная особенность гибких бюджетов заключается в том, что это своеобразная система координат, по которой можно оценить фактическое развитие компании и внести коррективы в бюджет с тем, чтобы избежать возможных проблем в будущем и заблаговременно принять соответствующие меры.

Детально проработанный бюджет, который прошел несколько итераций «сверху вниз» (установление руководством стратегически ориентированных бюджетных показателей на основе маркетинговой информации) и «снизу вверх» (разработка операционных бюджетов подразделений на основе фактических данных прошлых периодов), позволяет управлять ресурсами компании с максимальной степенью эффективности. Однако, если в середине бюджетного периода изменяется стратегическая цель развития компании, формальное исполнение утвержденного бюджета может служить препятствием. В регламент бюджетирования должны быть внесены соответствующие пункты, которые позволяют оперативно вносить изменения в бюджеты компании. Следует также отметить, что не все компании увязывают показатели краткосрочного планирования (годовые бюджетные показатели) с показателями долгосрочного стратегического планирования. Для корректной оценки реализации стратегии с использованием бюджетирования необходимо формализовать стратегию в виде финансовых показателей на долгосрочный период (допустим, 5 лет), после чего произвести разбивку финансовых показателей на годы.

 

     Стратегический контроллинг – интегрированная система измерения и интерпретации показателей деятельности, которые можно использовать для корректировки стратегии и управления ней. Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

 

     Роль стратегического контроллинга – содействовать эффективному использованию действующих преимуществ предприятия и созданию новых потенциалов успешной деятельности на перспективу.

 

     Главная роль стратегического контроллинга – предоставление руководству информации про возможные приоритеты, направления развития стратегии предприятия, что должно обеспечить поддержку принятия стратегических управленческих решений.

 

     Задача стратегического контроллинга – осуществление мониторинга и отслеживание процесса достижения стратегических целей предприятия.

 

     Разница между операционным и стратегическим контроллингом:

• стратегический контроллинг ориентирован на тенденции будущего, а операционный контроллинг наоборот смотрит на современность;

• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный контроллинг – на конкретный результат;

• объекты планирования контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом – нет;

• в оперативной сфере доминирует внешний контроль, а в стратегическомконтроллинге – самоконтроль.

Признаки	Стратегический	Оперативный
Ориентация	внутренняя и внешняя среда предприятия	экономическая эффективность и рентабельность деятельности предприятия
Уровень управления	стратегический	тактический и оперативный
Цели	Обеспечение выживаемости. Проведение антикризисной политики. Поддержание потенциала успеха.	обеспечение прибыльности и ликвидности предприятия
Главные задачи	- участие в установлении количественных и качественных целей предприятия;	- руководство при планировании  и разработке бюджета (текущее  и оперативное планирование);
	- ответственность за стратегическое  планирование;	- определение узких и поиск  слабых мест для тактического  управления;
	- разработка  альтернативных стратегий; - определение критических внешних  и внутренних условий, лежащих  в основе стратегических планов;	- определение всей совокупности  подконтрольных показателей в  соответствии с установленными  текущими целями;
	- определение  узких и поиск слабых мест; - определение основных подконтрольных  показателей в соответствии с  установленными стратегическими  целями;	- сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных  результатов и затрат с целью  выявления причин, виновников и  последствий отклонений;
	- сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных  показателей с целью выявления  причин, виновников и последствий  данных отклонений;	- анализ влияния  отклонений на выполнение текущих  планов; - мотивация и создание систем  информации для принятия текущих  управленческих решений.
	- анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).

 

 

Современные требования к контроллингу заключаются в воплощении идеи самоконтроллинга.

Целью самоконтроллинга является установление тесной взаимосвязи между индивидуальной мотивацией, эффективностью работы и целями компании и индивидуума. Самоконтроллинг следует рассматривать как открытую систему, находящуюся под воздействием внешних и внутренних факторов, нарушающих ее равновесное состояние. В открытых системах неравновесность служит своеобразной движущей силой их эволюционного развития на качественно новом уровне. Общим свойством таких систем является самоорганизация.

Субъектами самоконтроллинга являются работники компании, а объектом – компания (организация).

При самоконтроллингеконтроллинг осуществляет методическую поддержку, регулирование, координацию, обучение инновации и обеспечение менеджеров необходимой информацией. В обобщенном виде эффективность системы самоконтроллинга можно представить как комплексную экономическую категорию, характеризующую степень удовлетворения запросов потребителей при заданном уровне затрат.

Разделы контроллинга

структурная схема контроллинга.

Рисунок 3. Разделы контроллинга

1. Установление целей		2. Планирование		3. Управленческий учет
8. Выработка рекомендаций  для принятия управленческих  решений		Контроллинг		4. Информационные потоки
7. Анализ планов, результатов  и отклонений		6. Контроль		5. Мониторинг

 

1. Установление  целей - определение качественных и количественных целей предприятия и выбор критериев, по которым можно оценить степень достижения поставленных целей.

2. Планирование - превращение целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования - анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый swot-анализ). На основе этого анализа разрабатывают сначала стратегию предприятия, а затем - план. План позволяет предприятию оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а что мешает их достичь. План - это количественное выражение целей предприятия и разработка путей их достижения. Планы разрабатывают как по всему предприятию в целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает планы, определяя насколько они соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к действию, насколько реально их выполнение.

3. Оперативный  управленческий учет - отражение всей финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Как элемент системы контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Управленческий учет ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет направлен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).

4. Система информационных  потоков - важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия - это информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный объем информации, без которого эффективное управление невозможно. Причем чем более разнообразной может быть реакция объекта управления, тем больше нужно информации. Применительно к предприятию это означает, что чем более изменчива экономическая среда, чем сложнее внутреннее устройство самого предприятия - тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, невозможно. Одна из основных задач контроллинга - информационная поддержка управления; решить ее можно только при условии четкого и слаженного функционирования системы информационных потоков на предприятии.

Контроллинг является поставщиком информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация - это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

- достоверность;

- полнота;

- релевантность (существенность);

- полезность (эффект от  использования информации должен  превышать затраты на ее получение);

- понятность;

- своевременность;

- регулярность.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том числе информация традиционного бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное - это достоверность информации, то в системе контроллинга - релевантность информации (насколько она существенна для принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может помочь в принятии управленческих решений; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95%, - может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для предприятия управленческого решения можно считать только те сведения, которые непосредственно связаны с данным решением:

- условия, в которых принимается  решение;

- целевые критерии;

- набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно  принять);

последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).

5. Мониторинг - отслеживание протекающих на предприятии процессов в режиме реального времени; составление оперативных отчетов о результатах работы предприятия за наиболее короткие промежутки времени (день, неделя, месяц); сравнение целевых результатов с фактически достигнутыми. На основании такого сравнения делают выводы о сильных и слабых сторонах предприятия, динамике их изменения, а также о благоприятных и неблагоприятных тенденциях развития внешних условий. Изменение условий внешней и внутренней сред предприятия влечет за собой пересмотр целевых параметров: необходимо проверить насколько оптимальны поставленные цели в новых условиях, сможет ли предприятие ввиду произошедших изменений добиться поставленных целей. При необходимости корректируется план по достижению целей, и уже этот новый план воплощается в жизнь.

6. Контроль занимается фиксированием и оценкой свершившихся фактов в деятельности предприятия, а контроллинг нацелен на перспективу. Следует отметить, что при этом контроллинг выполняет определенные контрольные функции и тем самым существенно изменяет природу контроля.

Предварительный контроль:

- контроль целей (правильно  ли поставлены цели, корректно  ли построено дерево целей  предприятия, не противоречат ли  разные цели друг другу, насколько  адекватно количественные критерии  отражают качественные цели предприятия);

- контроль прогнозов (насколько  они реалистичны, обоснованы, информированы, как они помогают предприятию  решить стоящие задачи);

- контроль разрыва между  целевыми и прогнозируемыми значениями (насколько прогноз развития событий  не соответствует целям);

- контроль ограничений (какие  внешние или внутренние условия  мешают предприятию достичь поставленных  целей, какие тенденции существуют  в развитии этих условий);

- контроль планов (насколько  различные планы предприятия  оптимальны с точки зрения  достижения его целей, не противоречат  ли различные планы друг другу  и т.д.);

- бюджетный контроль (контроль  над затратами подразделений  предприятия путем разработки  бюджетов).

Текущий контроль:

- контроль и мониторинг  внешней Среды предприятия с  целью выявления “слабых сигналов”;

- мониторинг внутренней  Среды с целью раннего обнаружения  проблем.

Заключительный контроль:

- контроль выполнения  планов (расчет отклонений фактических  значений от плановых, анализ  причин этих отклонений).