Лекции по «Управлению затратами»

Таким образом, в системе контроллинга простое фиксирование прошлых фактов превращаются в перспективного, опережающего контроля, а также, оперативного отслеживания текущих событий; функций контроля оказывается не прошлое, а настоящее и будущее.

7. Анализ в контроллинге служит для исследования планов, результатов и отклонений на основе данных предыдущих разделов.

Анализировать можно и прошлое, и настоящее, и будущее. Анализ прошлого направлен на оценку результатов прошлой деятельности предприятия (добилось ли предприятие поставленной цели? что ему помогло, что помешало? Каковы сильные и слабые стороны предприятия?). Анализ настоящего помогает определить. Что происходит на предприятии в настоящее время, и в каком направлении оно развивается. Анализ будущего оценивает: сможет ли предприятие добиться поставленных целей, какие возможности перед ним откроются, с какими рисками придется столкнуться.

8. Рекомендации  для принятия управленческих  решений вырабатываются на основе анализа. На основе настоящей ситуации и перспективных возможностей и рисков контроллинг определяет, какие альтернативы действий есть у предприятия в настоящее время, и оценивает эти альтернативы с точки зрения достижения целей предприятия. Эти рекомендации помогают руководителю принять оптимальное решение.

На основе вышеизложенного приходим к выводу, что основная задача контроллинга - нацеливать систему управления предприятием на достижение поставленных целей. Поэтому контроллинг является сложной конструкцией, объединяющей в себе столь различные элементы, как установление целей, планирование, учет, контроль, анализ, управление информационными потоками и выработку рекомендаций для принятия управленческих решений. Вследствие своей интегрированности контроллинг обеспечивает синтетический, целостный взгляд на деятельность предприятия в прошлом, настоящем и будущем, комплексный подход к выявлению и решению встающих перед предприятием проблем.

 

Информационная поддержка контроллинга

В условиях рыночной экономики, быстро изменяющегося состояния на рынке и жесткой конкуренции от руководства предприятия требуется постоянный контроль за деятельностью своей организации и всех процессов, которые в ней протекают (производство, управление, учет и т.д.). И чем лучше будет его осведомленность, тем более эффективным будет процесс управления, поскольку руководство будет иметь возможность принимать оперативные и стратегические управленческие решения. Поэтому возникает необходимость в создании информационной базы. Целью создания системы является обеспечение методической и информационной поддержки подготовки принятия решений по ключевым финансово-экономическим вопросам высшим руководством и менеджерами среднего звена предприятия на основе фактографического и статического анализа, прогноза финансовых и экономических показателей.

 

Под системой информационных потоков понимают совокупность информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Информация – главный ресурс роста производительности предприятия.

Информация позволяет:

• устанавливать стратегические цели и задачи предприятия и использовать открывающиеся возможности;

• принимать обоснованные и своевременные управляющие решения;

• координировать действия подразделений, направляя их усилия на достижение общих поставленных целей.

Для того, чтобы улучшить процессы управления предприятием и производство, менеджеру необходимо собирать, анализировать всю информацию, которая поступает как из внутренней, так и из внешней среды.

Источники информации. Четыре потока информации: два внутренних потока и два внешних.

Внешняя деловая среда (макросреда) – совокупность экономических и политических субъектов, действующих за пределами предприятия, и отношения, складывающиеся между ними и предприятием.

Внешние потоки информации:

• Экономические потоки информации;

• Политические потоки информации;

• Конкурентные потоки информации;

• Международные потоки информации;

• Технологические потоки информации;

• Рыночные потоки информации;

• Социальные потоки информации.

Внутренняя деловая среда – это отношения в коллективе, определяющие насыщенность информационных и интенсивность коммуникационных потоков, а также знания, закладываемые и порождаемые в производстве.

Внутренние источники информации:

• Система внутрифирменного документооборота;

• Документы из электронных хранилищ;

• Документы на бумажных носителях;

• Транзакционные системы.

Три информационные роли руководителя:

• Приемник информации;

• Распространитель информации;

Представитель во внешнем мире.

Создание системы контроллинга на предприятии

Основная задача системы контроллинга – анализировать информацию, а, следовательно, основной ресурс для проведения данной работы – люди (сотрудники конкретной организации).

Для организации работы службы контроллинга необходимы аналитики (специалисты) для того, чтобы исследовать потоки информации между подсистемами системы менеджмента и между подсистемами и элементами системы менеджмента.

Служба контроллинга входит в состав финансово-экономических служб предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

1. Служба контроллинга  должна иметь возможность получать  необходимую ей информацию.

2. Служба контроллинга  должна иметь возможность и  полномочия организовывать с  помощью других экономических  служб сбор дополнительной информации, необходимой ей.

3. Служба контроллинга  должна иметь возможность внедрять  новые процедуры сбора аналитической  информации на постоянной основе.

4. Служба контроллинга  должна иметь возможность быстро  доводить информацию до сведения  высшего руководства предприятия.

5. Служба контроллинга  должна быть независимой от  той или иной финансово-экономической  службы.

Организация службы контроллинга зависит от организационной структуры предприятия, вида деятельности (работ, услуг) и от желания руководителя.

Служба контроллинга может состоять из двух, трех человек, может из десяти, двадцати, а может представлять собой отдельные независимые службы, которые функционируют независимо друг от друга, но подчиняются главной службе контроллинга (главному контроллеру).

Для малого предприятия достаточно 3-4 высококвалифицированных человек, которые будут выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией. При необходимости службу контроллинга можно расширить.

Что касается организации службы контроллинга в корпорации (холдинге), то отдел контроллинга необходимо формировать на каждом предприятии. Причем управление этими службами ведется из головной (управляющей) компании.

Структура контроллинга. Опыт внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий. Состав службы контроллинга:

• начальник службы контроллинга;

• контроллер-куратор цехов;

• контроллер-специалист по управленческому учету;

• контроллер-специалист по информационным системам.

Начальник службы контроллинга– наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который «изнутри» знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Начальник службы контроллинга должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия. Начальник службы контроллинга несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед своим непосредственным начальником – заместителем директора по экономике (финансовым директором), а также перед генеральным директором. Такое положение предъявляет повышенные требования к квалификации и интеллектуальным возможностям начальника службы контроллинга.

Контроллер-куратор цехов – квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов предприятия, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха. Если предприятие очень крупное и цехов много (больше 10), то на эту должность требуются два человека, которые разделят между собой цеха по группам (например, один возьмет цеха основного производства, другой – вспомогательного).

На эту должность целесообразно приглашать экономистов цехов (можно молодых), экономистов планово-экономического отдела, бухгалтерии, финансового отдела, службы сбыта. Здесь решающую роль играют активность и желание работать.

Контроллер-специалист по управленческому учету – специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции.

Если объемы обрабатываемой информации в службе контроллинга велики, то создается должность контроллера-специалиста по управленческому учету, в чьи обязанности входит работа с бухгалтерией в плане получения аналитических данных из учетных регистров. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.

Контроллер-специалист по информационным системам – квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контроллинговой работы.

Следует понимать, что полноценное функционирование службы контроллинга тесно увязано с оптимизацией информационных потоков на предприятии, а, следовательно, с автоматизацией финансово-хозяйственной деятельности предприятия и использованием современных информационных технологий.

Прикладной контроллинг

Контроллинг маркетинга– это система организации контроллинга результатов маркетинговой деятельности предприятия. Он включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают соответственно планирование, организацию и проведение процессов измерения, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности управления мероприятиями для достижения тактических и стратегических целей маркетинга.Контроллинг маркетинга выступает эффективным средством управления на предприятии, направленным на решение маркетинговых проблем. Задача контроллинга – при фактических расхождениях с планом привести в движение механизм, способный, несмотря на отклонения, достигнуть цели путем сравнения фактических и запланированных результатов своевременно определить место возникновения затруднений с реализацией плана и с помощью регулирующих мероприятий обеспечить получение запланированной прибыли и достижение других намеченных показателей.

Регулирующая деятельность контроллинга – сигнализировать об отклонениях, допущенных в одной сфере деятельности, другим отделам, посоветовать им необходимые действия, помочь воплотить их для достижения плановых границ в целом.

Как важный элемент управления предприятием контроллинг помогает руководству в процессе определения и реализации стратегических и оперативных целей развития. В рамках этого различают стратегический и оперативный контроллинг маркетинга.

Главная задача контроллинга логистики заключается в осуществлении текущего контроля за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллер должен обеспечивать руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществлять согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии. На основе информации, которая содержатся в программах, устанавливающих качество, вид, количество производимых в единицу времени продукции, контроллинг определяет потребности подразделений и предприятия в целом в материалах, полуфабрикатах и комплектующих. Одной из функций контроллинга логистики является разработка и анализ моделей управления складскими запасами. Анализ моделей управления запасами сводится к установлению последовательности процедур снабжения и пополнения запасов, при которой обеспечиваются минимальные суммарные затраты, связанные с заготовками, хранением продукции и убытками из-за неудовлетворенного спроса. Контроллинг занимается выбором методов заказов, но все они основаны на одном моменте: складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигнет определенного минимального значения, или по прошествии определенного периода времени.