Формирование центров ответственности на предприятии

Центр ответственности- это сегмент организации, по которой  целесообразно аккумулировать учетную  информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности  должны включать только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также можно назвать центром отчетности.

Концепцию учета по центрам  ответственности впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая  необходимость организации такой  системы учета, в 1952 г. он писал, что учет по центрам ответственности- это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. С именем Дж. Хиггинса также связано знаменитое его правило:

Каждую структурную  единицу предприятия обременяют те, и только те расходы, за которые  она может отвечать и которые  контролирует.

Центр ответственности- это часть управленческой системы организации, по которой контролируются как произведенные затраты, так и полученный доход или процесс его инвестирования. Причем руководитель центра ответственности представляет собой часть системы управления предприятием и, как любая система. имеет вход и выход. Вход- это сырье, материалы, полуфабрикаты, затраты труда и разных услуг. Выходом для центра ответственности является продукция ( услуги), которая идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону. Деятельность каждого центра ответственности может быть  оценена с точки зрения эффективности его функционирования.

Цель учета по центрам  ответственности состоит в обобщении  данных о затратах и результатах деятельности по каждому центру ответственности с тем, чтобы возникающие отклонения можно было отнести на конкретное лицо.

С позиции управления деление организации на центры ответственности должно определяться спецификой конкретной ситуации и отвечать следующим основным требованиям:

Центры ответственности  необходимо увязать с производственной и организационной структурой предприятия;

Во главе каждого центра ответственности должно быть ответственное лицо- менеджер;

В каждом центре ответственности  должен быть показатель для измерения  объема деятельности и база для распределения затрат;

Необходимо четко определить сферу полномочий и ответственности менеджера каждого центра ответственности. Менеджер отвечает только за те показатели, которые он может контролировать;

Для каждого центра ответственности необходимо установить формы внутренней отчетности;

Менеджеры центра ответственности  должны принимать участие в проведении анализа деятельности центра за прошлый период и составлении планов (бюджетов) на предстоящий период.

Кроме того, при подразделении  организации на центры ответственности  необходимо учитывать социально- психологические  факторы, которые могут повлиять на мотивацию руководителей соответствующих центров.

Подразделение производственного  предприятия на центры ответственности  зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного  процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов.

Решающее влияние на создание центров ответственности  оказывают производственная и организационная  структуры предприятия.

Производственная структура  предприятия показывает виды производств, состав и структуру цехов, служб, их мощность, формы построения и взаимосвязи на каждом уровне управления производством.

Организационная структура  предприятия официально находит  свое выражение в штатном расписании. Фактически она обеспечивает согласованность отдельных видов деятельности предприятия и усилий подразделений по выполнению основных задач и целей предприятия.

В рамках организационной  структуры предприятия можно  выделить следующие формы организации  управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Линейным называют управление «по вертикали», при котором имеет  место прямое подчинение нижестоящих  звеньев предприятия строго определенным вышестоящим звеньям. Обычно линейная система характерна для управления производственными цехами и участками предприятия.

Функциональное управление- это управление по отдельным функциям (финансам, снабжением, сбытом, кадрами, проектно-конструкторскими и технологическими разработками, делопроизводством, внешними экономическими связями и др.), при котором высшее звено руководит всеми или частью низовых звеньев, но только в пределах одной функции. При функциональном управлении у одного лица, подразделения могут быть разные руководители по разным функциям.

Наибольшее распространение на практике получили линейно-функциональные структуры управления. В рамках такой структуры линейные подразделения занимаются основной деятельностью по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения (такие как отдел маркетинга, плановый, финансовый отделы, отдел кадров, НИОКР) оказывают услуги основным. В этом случае наиболее полно реализуется сочетание принципов специализации управления и единоначалия. Обеспечивается и высокий уровень подготавливаемых решений, и комплексное руководство каждым производственным звеном.

При матричном подходе  к организации управления большое  значение приобретает интеграция комплекса  работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом  здесь является улучшение взаимодействия отдельных подразделений предприятия, обеспечивающее эффективное решение той или иной проблемы. При матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти группы формируются из специалистов отдельных функциональных подразделений, находящихся на разных уровнях управленческой иерархии.

Матричная форма организации  управления в наибольшей степени  обеспечивает условия для согласованной  деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принципа централизованного руководства.

Построение центров  ответственности в соответствии с организационной структурой позволяет  связать деятельность каждого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Одним из принципов планирования, учета и анализа издержек, образующих себестоимость продукции. является необходимость их группировки по месту возникновения затрат (производствам, цехам, участкам). Впервые систематизация расходов в зависимости от места их возникновения в широком понимании этого понятия была рекомендована Основными положениями по планированию, учету и калькулированию себестоимости продукции на промышленных предприятиях в 1970г.

Очевидно, что характер производства и состав цехов предприятия- весьма различные, хотя и взаимосвязанные на практике критерии обособления издержек. Объединение того и другого в понятие «место затрат» более точно выражает их содержание и назначение. Кроме того, в качестве мест расходов могут рассматриваться не только производственные, но и непроизводственные подразделения предприятия, в том числе службы управления. Определение места затрат ориентирует на дальнейшую детализацию производственного учета, повышение его точности, контрольных свойств и калькулирования.

В общем виде место  затрат- это функциональная сфера  или область ответственности, которые  связаны с определенного вида издержками. Их дифференциацию можно рассматривать в макро- и микромасштабе, т.е. применительно к отрасли и народному хозяйству в целом или к каждому конкретному предприятию.

Во многих зарубежных фирмах место затрат приравнивается к центру ответственности, объединяющему несколько центров издержек, представляющих собой первичную производственную единицу, которая получает материалы и услуги от других центров, производит собственные расходы и может передавать вырабатываемые материалы и услуги другим центрам. Между местом затрат и центром ответственности существует различие, заключающееся хотя бы в том, что не всякого рода ответственность связана с возможностью влияния на соответствующие расходы. Это несопоставимые по содержанию определения, причем второе шире первого. Под центром ответственности в управленческом учете понимается область, сфера, вид деятельности, во главе которых находится ответственное лицо( менеджер), имеющий права и возможности принимать и осуществлять решения. Каждый центр ответственности может состоять из нескольких мест затрат и, кроме того, осуществлять расходы, не имеющих четко выраженного измерителя объема деятельности.

Однако, если у данного  места затрат есть лицо, служебно ответственное  не только за объем и качество производственно-хозяйственной деятельности, но и за расходы, такое подразделение можно считать центром ответственности.

Организация учета по центрам ответственности позволяет  децентрализовать управление затратами, осуществлять контроль за их формированием  на всех уровнях менеджмента, устанавливать виновных за возникновение непроизводственных затрат и, в конечном итоге, существенно повышать экономическую эффективность хозяйствования.

При организации учета  по центрам ответственности необходимо четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности. Желательно, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные издержки являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной, но не избыточной для анализа и принятия решений по управлению. Центры финансовой отчетности для целей управленческого учета формируются в результате реализации принципа децентрализации управления и делегирования ответственности от высших звеньев управления к низшим. В зависимости от содержания их ответственности ЦФО различаются 

• центр затрат
• центр доходов
• центр прибыли
• центр инвестиций

 

Порядок формирования центров  ответственности зависит от сферы  деятельности предприятия, от его мощности, отраслевой специфики, организационной  структуры, технологического процесса и территориальной расположенности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Система управления по центрам ответственности

Опыт организации управленческого  учета свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности  классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих  менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. Соответственно первому признаку центры ответственности подразделяют на центры текущих затрат, центры инвестиций, центры продаж и центры прибыли. При классификации по выполняемым функциям различают основные и обслуживающие места затрат и центры ответственности.

3.1.Центр затрат

Центр текущих затрат- это часть управленческой системы организации, руководитель которой отвечает только за затраты (например, производственный участок, производственный цех и др).В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат факторов производства с целью контроля, анализа и управления процессами их использования.

Центры затрат, в свою очередь, необходимо подразделять на центры регулируемых и произвольных затрат. Центры группируют следующим образом:

• материальные;
• производственные;
• сбытовые;
• управленческие;
• исследовательские;
• конструкторские и пр.

Каждый центр затрат (издержек) представляет собой отдельный объект аналитического учета в разрезе экономических элементов затрат и по статьям калькуляции. Места возникновения затрат могут подразделяться на основные и вспомогательные. Центр возникновения затрат возглавляет менеджер, которому даны наименьшие управленческие, но наибольшие производственно-технические полномочия, поэтому он отвечает за производственные расходы, которые измеряются в натуральном выражении. Менеджер центра затрат отвечает за соблюдение норм и нормативов материальных расходов. Результатом деятельности центра или места возникновения затрат служит произведенная продукция, выполненная работа или услуги.

Для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость единицы продукции и т.д., а суммарные затраты на материалы и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами таких центров осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов. Руководитель центра регулируемых затрат отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем составления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Для центра произвольных затрат оптимального соотношения между  затратами и результатами деятельности не существует. Руководство организации практически не может повлиять на величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить конструкторское бюро, лаборатория химико-технического контроля и т.д.На основании имеющихся полномочий центр затрат реализует задачу получения максимального результата при определенном уровне вложения без учета качества. На предприятиях с линейно-функциональной структурой управления имеется несколько центров затрат, руководителям которых предоставлено право принимать самостоятельные решения о том, как использовать выделенные ресурсы для достижения утвержденной свыше цели. При этом менеджеры центров затрат несут ответственность за принятые решения по двум причинам: