Центры прибыли - планирование и учёт

Содержание

Введение.                                                                                                           Стр.3

1. Сущность и значение центров прибыли.        

1.1. Центр прибыли и его взаимосвязь с другими центрами  

ответственности.                                                                                                          Стр. 5

1.2. Сравнения центра прибыли и центра дохода.                                       Стр. 8

2. Организация учёта и планирования в центре прибыли.

2.1. Методика ведения управленческого учёта и отчётности в центре прибыли.                                                                                                         Стр. 11

2.2. Использование информации центра прибыли для планирования в управленческом учёте.                                                                                  Стр. 17

Заключение.                                                                                                   Стр. 23

Список используемой литературы.                                                             Стр. 24

 

Введение

В условиях современной экономики  и технического прогресса, чтобы  оставаться лидерами и получать прибыль, крупным организациям необходим  непрерывный анализ ситуации на рынке, а также внутренний анализ работы предприятия. Вполне естественно, что  такой анализ не в состоянии проводить  один руководитель, в связи с чем  значительно возросли тенденции  к децентрализации управления –  распределению полномочий принятия управленческих решений между различными уровнями управления – центрами ответственности. То есть с точки зрения управления, центр ответственности – это организационное подразделение под управлением единственного руководителя [13 с.327]. Чем крупнее организация, тем больше может быть таких подразделений.

Децентрализация даёт возможность высшим руководителям больше времени уделять решению стратегически важных для организации задач, т.к. решение повседневных вопросов ложится на центры ответственности, у руководителей которых всегда больше информации о местных условиях, чем у высшего руководства. Своевременность принятия управленческих решений центром ответственности определяет эффективность использования ресурсов и уровень производства и играет важную роль в решении поставленных задач перед подразделением.

Говоря о центрах ответственности, было бы не правильно не выделить основные направления ответственности. Разные учёные по разному преподносят деление  на центры ответственности, но большинство (Е. М. Думаева, Н. П. Кондраков, Дж. Фостер, К. Друри) приходят к четырём типам:

центр текущих затрат (или  просто затрат)

центр дохода ( в нек. источниках центр выручки или центр продаж)

центр прибыли

центр инвестиций.

Так как деятельность коммерческих предприятий направлена на получение  прибыли, то вполне естественно, что  центр прибыли является очень  важным источником информации для принятия управленческих решений и планирования. Именно поэтому очень важно знать его структуру, уметь грамотно читать отчёты руководителей этого центра и делать верные выводы на их основе. В связи с вышесказанным тема моего исследования «Центры прибыли – планирование и учёт» является актуальной и значимой

Цель моей курсовой работы – изучить методы и способы  оценки деятельности центров прибыли, их роль в планировании и развитии организации.

При написании курсовой работы я ставлю перед собой следующие  задачи:

1. изучение сущности центров прибыли и их взаимосвязи с другими центрами ответственности;
2. описание методики управленческого учёта и отчётности в центрах прибыли;
3. Раскрытие способов использования информации управленческого учёта для планирования в центрах прибыли.

Предметом исследования послужили  работы и труды таких учёных, как  М.А. Вахрушина, Е. М. Дусаева, В. Э. Керимов, Н. П. Кондраков, В. В. Лесняк, В. Ф. Палий, Дж. Фостер.

 

1. Сущность и значение центров прибыли
1. Центр прибыли и его взаимосвязь с другими центрами ответственности.

Основой формирования центров  ответственности является организационная  структура управления организацией, каждое предприятие выделяет свои центры ответственности. Это зависит от видов и масштабов деятельности, отраслевой принадлежности, особенностей технологического процесса, территориальной  рассредоточенности и т.д. Никакой тип организационной структуры не является обязательным для всех или для какой-либо одной организации на всех этапах её роста и развития.

Однако, как я упоминала  выше, один из принципов организации  имеет универсальное применение. Это деление на следующие центры ответственности:

Центр затрат – в которых  контролируются, как правило, расходы. Целью центров затрат является минимизация  затрат, то есть издержек на производство продукции, поэтому этот центр ответственности  ещё называют центром издержек [4,6,9,11,19];

Центр доходов – в котором  формируются доходы от реализации продукции  а также маркетингово-сбытовые расходы;

Центр инвестиций – контролирует не только затраты, доходы и прибыль, но и использование прибыли, в том числе инвестиции в собственные активы.

И наконец, центр прибыли, на котором я подробнее остановлюсь чуть далее [22, 30, 38]. Виды центров ответственности с этой точки зрения представлены на рисунке 1.

Также по принципу осуществления  производимых функций можно выделить центры ответственности снабжения, производства и управления  [10, 15, 17].

 

 

 

 

Рисунок 1. Виды центров ответственности.

Центр ответственности за снабжение планирует, учитывает  и контролирует закупки товарно-материальных ценностей, их хранение, затраты по закупке и хранению материальных ценностей, их отпуск в производство.

Центр ответственности за производство  планирует, учитывает  и контролирует затраты на производство продукции, объём и ассортимент  выпускаемой продукции, её качество, исчисляют её себестоимость.

Центр управления – служба главного технолога, бухгалтерия и  т.д. – планирует, учитывает и  контролирует затраты на их функционирование и определяет эффективность своей  деятельности. [1, 7, 27, 40]

Возвращаясь к своей теме, я считаю, что разговор о центре прибыли необходимо начать с его определение. В разных источниках даются разные понятия центра прибыли, однако все они сводятся к тому, что центр прибыли – это подразделение (филиал, производство, цех), руководитель которого является ответственным и обладает полномочиями как по затратам, так и по доходам этого подразделения. Можно даже сказать, что центр прибыли, это организация в миниатюре.

Центр прибыли контролирует такие элементы, как объём продаж, продажные цены, переменные и постоянные издержки. Целью центра прибыли является максимизация прибыли, то есть минимизация затрат и увеличение дохода.

Центр прибыли может состоять из нескольких центров затрат и центров  дохода, а могут и не иметь внутренних центров ответственности, но иметь  цикл производства и продажи продукции (работ, услуг) либо цикл закупки и  продажи товаров. Здесь явно прослеживается связь между центром прибыли, центрами доходов и центром затрат. То есть центр затрат и центр дохода часто могут являться внутренними центрами ответственности центра прибыли. Однако, это не значит, что в случае, когда центр прибыли состоит из цикла производства, центры затрат и центры доходов на предприятии будут отсутствовать. [2, 12, 36]

В свою очередь, центр прибыли  может являться внутренним центром  ответственности центра инвестиций, который является структурной единицей самого высокого уровня крупных децентрализованных организаций [17 с. 248]

Зависимость такого порядка представлена на картинке 2 «Взаимосвязь центров ответственности».

 

 

Рисунок 2. Взаимосвязь центров ответственности

 

1. 2 Сравнение центра прибыли и центра доходов.

Некоторые учёные в своих  трудах подразделяют центры ответственности  по принципу возможности и целесообразности исчисления прибыли и её использованию  только на 3 вида: центр затрат, центр  прибыли и центр инвестиций [3, 17], подразумевая, что центр дохода всегда входит в состав центра прибыли. Однако, мне кажется, что это ошибочное мнение. Конечно, в первом пункте главы я указывала, что центр прибыли может включать в себя центры доходов, однако, они могут существовать и отдельно друг от друга. Различия в их структуре, зонах ответственности а так же в составе отчётности и выводах, которые можно сделать на основе этих отчётностей заставляют меня убедиться в том, что нельзя забывать об отдельной значимости центра доходов.

Для более наглядного представления  своей теории, я провела сравнения  этих двух центров ответственности  по некоторому ряду признаков, а его результаты занесла в таблицу 1.

Разберём на примере, как  разумный выбор центров ответственности  может обеспечить более точное регулирование  индивидуальных целей и целей  организации. В некой торговой компании отдел продаж функционировал в качестве центра выручки. Каждый продавец получал 3% от суммы заказа независимо от величины заказа, затрат на его выполнение или  доставку. Последний анализ рентабельности показал, что многие клиенты не приносят компании прибыли. Это происходило  из-за того, что затраты на выполнение заказа и доставку были слишком велики. Тогда было принято решение сделать  подразделение продаж центром прибыли. Произошли и изменения в стимулировании менеджеров по продажам. Теперь в месяц  им полагалось 15% прибыли с каждого  заказа с учётом того, что в затраты  на заказ включались также затраты  на доставку. Эффект от этих изменений  не заставил себя ждать. Менеджеры по продажам стали убеждать покупателей  изменить тактику закупок и делать более крупные заказы. Рентабельность за год увеличилась на 40% за счёт снижения стоимости выполнения заказа и уменьшения затрат на доставку. (25) Этот пример также показывает разницу между центром прибыли и центром дохода.

Таблица 1. Сравнение центров  дохода и центров прибыли.

Критерии сравнения	Центры дохода	Центры прибыли
Сфера ответствен-ности	Менеджер центра дохода может  нести ответственность за доходы по своему подразделению или даже по сегменту рынка, однако он не отвечает за издержки производства.	Менеджер контролирует не только доходы, но и затраты своего подразделения.
Статьи кон-троля	Планируются и учитываются  затраты по продаже продукции, объём  и структура проданной продукции.	Планируются и устанавливаются  продажные цены, переменные и постоянные издержки
Плановые показатели	Выручка от продажи, сдачи  в аренду, рентабельность проданной  продукции и пр.	Операционная прибыль, маржинальный доход, условная прибыль на единицу  продукции и пр.
Решаемые вопросы	«Какой товар обладает наиболее высоким/низким спросом?»	«Покупать или изготовлять?», «Производить ли дополнительный заказ  по сниженной цене?»
Счета учёта	Счета финансового учёта 90 и 91	Счет финансового учёта 90 и свободные счета основного плана счетов (30-39)

 

Возвращаясь к таблице  можно отметить также, что для решения разных управленческих вопросов требуются данные разных центров ответственности. Например, в условии жёсткой ограниченности ресурсов перед руководителем может встать вопрос, какую продукцию производить в первую очередь. Вполне естественно, что изготовление в большом количестве изделий, которые приносят не большой доход, не принесёт желаемой прибыли организации. Однако, изготовлять изделия, не пользующиеся потребительским спросом, даже если разница между затратами на их производство и продажной ценой будет велика, не вполне верное решение. Также надо учитывать, какое количество ограниченных ресурсов пойдёт на производство тои или иной продукции. Так, ставя перед собой вопрос «Что производить?» руководитель будет основываться на отчёте не только центра прибыли, но и центра дохода и центра затрат, что свидетельствует о важности всех этих центров ответственности, различии между ними и еще раз обозначает их взаимосвязь.

 

2. Организация учёта и планирования в центре прибыли.

2.1 Методика ведения управленческого учёта и отчётности в центре прибыли.

Как я уже указывала  при сравнении центра прибыли  и центром дохода, учёт в центре прибыли организуют на счетах финансового учёта 90 «Продажи» или на свободных счетах из группы 30-39. Рассмотрим каждый из этих методов отдельно.