Жизненный цикл организации и стратегии на этапах развития

Стратегическое  планирование — одна из основных компонент  системы внутрифирменного планирования и управления на базе концепции, определяющей общие цели фирмы, приоритеты в распределении  ресурсов, главные направления развития инвестиционной деятельности.

Стратегическое  планирование — это непрерывный  итерационный процесс, техническую  основу которого составляют современные  программные продукты (пакеты прикладных программ), предназначенные для разработки бизнес-плана развития фирмы и  осуществления мониторинга ее производственно-хозяйственной  и сбытовой деятельности.

Благодаря реализации на фирме системы стратегического  планирования уточняется субъективное представление высшего менеджмента  о положении фирмы относительно желаемого будущего экономического и финансового ее состояния.

В менеджменте стратегия  рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление  развития фирмы, определяющее сферы, средства и формы деятельности, систему  внутренних взаимоотношений, а также  ее позиции в отношении к окружающей среде.

Система стратегического  планирования ориентирована на обеспечение  наиболее эффективного использования  кадрового потенциала фирмы. В экономически развитых странах вложения, связанные  с приемом на работу ведущих менеджеров, приравниваются к вложениям в  основные производственные фонды, которые  в дальнейшем подлежат амортизации.

В процессе осуществления  стратегического планирования необходимо предусматривать учет запросов потенциальных  потребителей, осуществлять своевременное  внесение необходимых коррективов  при изменении неконтролируемых факторов внешней среды (политических событий, инфляции, безработицы, нарушений  торгового баланса, изменений процентных ставок и т. п.) и получение на этой основе необходимых конкурентных преимуществ. Все это позволит фирме устойчиво  присутствовать на рынке и достигать  своей цели (целей) в долгосрочной перспективе. Задача стратегического  планирования — обеспечить внедрение  экономически перспективных нововведений и проведение принципиально важных для будущего существования фирмы  комплекса необходимых реинжиниринговых преобразований.

Современные масштабы разного рода изменений, имеющих  место в макро- и микросреде, а  также увеличение объемов информации о рынке настолько объемны, что  стратегическое планирование является единственным способом формального прогнозирования будущих проблем, перспектив и возможностей.

Разрабатываемые стратегические планы позволяют реализовать  выявленные резервы посредством  наиболее эффективного использования  ресурсов фирмы и выбора наилучших  способов достижения поставленных целей. С их помощью становится возможным  определить перспективы развития фирмы, например путем расширения производственных мощностей, строительства новых  цехов, реконструкции, перевооружения или приобретения нового производственного  оборудования, смены профиля фирмы  или кардинального изменения  применяемой технологии производства продукции.

Из литературы известно несколько видов стратегических планов развития предприятия:

• суммативный (главный) план дает представление о положении дел на фирме в будущем, об основных целях, направлениях и стратегиях ее развития, рынках сбыта, требованиях к желательным темпам роста объема производства и уровня прибыльности;
• функциональный план отражает новые направления деятельности фирмы без конкретизации их по отдельным подразделениям (производственным, сбытовым, техническим, инвестиционным и др.) с целью обеспечения наиболее рационального распределения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
• экономический план имеет своим назначением конкретизацию суммативного плана с помощью комплекса рассчитываемых основных технико-экономических показателей: валовой прибыли, рентабельности объема продаж, объема оборота (товарооборота), масштаба привлекаемых инвестиций, доли осваиваемого рынка; в нем отражаются направления и способы проведения конкуренции, а также оцениваются возможные последствия реализации различных стратегий;
• план развития предприятия содержит мероприятия, предусматривающие перестройку или совершенствование его производственной структуры и системы управления, обусловленные реализацией суммативного плана.

Особое значение стратегическое планирование имеет для крупных корпораций, объединяющих технологически близкие предприятия и организации. Концентрация капитала и диверсификация производства позволяют им повышать эффективность своей производственно-сбытовой деятельности, стабильно функционировать в конкурентной рыночной среде. Стратегическое планирование охватывает основные сферы деятельности фирм, в частности формирование глобальных целей развития и определение их возможных изменений, рациональное распределение и эффективное использование всех видов ресурсов, тесную внутреннюю координацию стратегий входящих в компанию дочерних предприятий, адаптацию в связи с изменениями во внешней среде, поиск новых организационных стратегий.

Стратегическое  планирование непосредственно связано  с разработкой долгосрочных планов развития фирмы, рассчитанных обычно на период, превышающий 10–15 лет.

При разработке долгосрочных планов определяется основная концепция развития, обосновываются главные направления, по которым фирма должна двигаться вперед, устанавливаются содержание и последовательность выполнения важнейших организационно-экономических и технико-технологических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных главных целей.

Долгосрочное планирование служит важной основой для принятия обоснованных управленческих решений  по комплексным и наиболее важным проблемам деятельности фирмы:

• определение направлений и размеров инвестиций и источников их привлечения;
• внедрение технических нововведений, а также прогрессивных техники и технологии;
• диверсификация производства и обновление ассортимента выпускаемой продукции;
• формы привлечения внешних инвестиций в случае приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления во всех подразделениях фирмы, а также кадровой политики.

Объектами долгосрочного планирования на фирме являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые ресурсы, проводимые научно-технические исследования и разработки, доля рынка, организационная структура и т. п. В рамках долгосрочного планирования разрабатывают новые стратегии «продукт–рынок» и пути ликвидации разрыва между прогнозными значениями показателей и теми, которые могут быть реализованы. Для этого проводится анализ имеющихся возможностей расширения объемов производства, ввода новых производственных мощностей, обновления номенклатуры изделий, снижения затрат, связанных с их производством и реализацией, создания зарубежных филиалов и др.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития рынка  весьма неопределенна, то при долгосрочном планировании невозможно ориентировать  фирму на достижение показателей, которым  дается однозначная количественная оценка. На основе долгосрочных стратегических планов разрабатывают в системе  внутрифирменного планирования производства планы на более короткие отрезки  времени (на 5–10 лет). Планы, разрабатываемые  на период 5–10 лет в системе внутрифирменного планирования, называются перспективными или долгосрочными. Если же в этой системе планы составляются на год, то они называются текущими. По сравнению  с долгосрочными стратегическими  планами они содержат показатели, более детализированные и конкретизированные.

Следует различать  сущность стратегического долгосрочного  и долгосрочного внутрифирменного планирования [38].

Стратегические  планы отличаются от текущих (годовых) планов производства продукции на предприятии  по значительному количеству признаков. Согласно [38], таким признаками являются:

Уровень разработки. Стратегический план разрабатывается руководством, находящимся на самом верхнем уровне иерархии. Текущие же планы составляются работниками на более низких уровнях управления фирмой.

Регулярность  составления. Стратегическому плану свойственна меньшая регулярность составления, чем текущим планам производства. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще всего при возникновении кризисной ситуации на фирме, появлении новых идей или проявлении руководящими менеджерами управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и с известной регулярностью, которая обусловлена выбранным на фирме планово-учетным периодом.

Уровень неопределенности. Степень неопределенности стратегического плана существенно выше, чем текущих планов.

Дефицит необходимых знаний. На этапе разработки стратегических планов ощущается более острый дефицит знаний относительно возможных закономерностей изменения всех наиболее важных компонентов (факторов), чем при составлении текущих планов производства. Это касается и ресурсов кадрового обеспечения, и информации. В условиях большого дефицита знаний важное значение приобретают опыт и интуиция руководящих менеджеров и специалистов различных областей знаний.

Количество  возможных вариантов. Число возможных вариантов, которые следует принимать во внимание при разработке стратегических планов, значительно больше, чем в процессе текущего (оперативного) управления фирмой.

Характер  решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, не структурированы. Между тем оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

Необходимая информация. Для составления стратегического плана требуется весьма большой объем исходной информации, которая относится преимущественно к внешнему окружению фирмы (макросреде) и в значительно меньшей мере — к внутрифирменной среде (микросреде).

Периоды планирования. Стратегические планы ориентированы на достаточно долгий период времени (10–20 лет). Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени (год, квартал, месяц).

Взаимосвязь. Стратегические планы служат информационной основой для составления оперативных планов деятельности фирмы.

Детализация. Стратегические планы представляются достаточно укрупненными, а текущие планы существенно более детализированы.

Персонал, занятый разработкой. Если разработкой стратегических планов занимается высшее руководство фирмы, то к составлению текущих и оперативных планов привлекается персонал среднего и низшего уровней иерархии управления.

Достоверность планов. Стратегические планы, составляемые на основе весьма укрупненных исходных данных, как правило, менее точны, чем текущие планы производства, которые оперируют более достоверными необходимыми данными.

Реализуемые интересы. Стратегические планы ориентированы на соблюдение корпоративных интересов, в то время как при составлении текущих планов предпочтение отдается интересам соответствующих функциональных подразделений

Уровень риска. Риск потерь при разработке стратегических планов несоизмеримо выше, чем возможные потери от реализации недостаточно обоснованных текущих планов.

Масштаб новизны. В отличие от стратегического планирования, направленного на открытие принципиально нового, в сфере текущего (оперативного) планирования преобладает принцип конкретизации и дифференциации уже разработанных программ. Соответственно дефицит знаний здесь значительно ниже, чем в системе стратегического планирования.

Стратегические  планы являются фундаментальными и  основополагающими управленческими  решениями. Они определяют направление  развития фирмы, возможности надежного  присутствия на целевом рынке, а  также будущую стоимость фирмы (стоимость бизнеса). Научно обоснованная стратегия позволяет предприятию  концентрировать усилия и организационные  ресурсы на ключевых направлениях, способных принести фирме экономический  и финансовый успех. Ограниченность ресурсов любой фирмы обусловливает  необходимость наиболее эффективного их использования в перспективе. Более того, вся текущая деятельность фирмы полностью определяется последствиями  стратегических решений руководства. Очевидно, что цена таких решений  для фирмы связана с самим  ее существованием на целевом рынке.

Разработка научно обоснованных стратегических планов является делом исключительно сложным, поскольку  приходится иметь дело с высоким  уровнем неопределенности всех учитываемых  факторов, достаточно длительным периодом планирования (или горизонтом), необходимостью получения более или менее  достоверной оценки потенциальных  возможностей фирмы и прогнозирования  сложных отраслевых, технико-технологических  и макроэкономических тенденций.

В процессе стратегического  планирования осуществляется поиск  принципиально новых, ранее не использованных путей и способов развития фирмы  в быстроменяющихся условиях рыночной среды.

Важным средством  конкретизации и дальнейшей детализации  стратегического плана является бизнес-план. Он выступает, как будет  показано ниже, в качестве основного  и эффективного средства внутрифирменного планирования производства.

Сущность и этапы стратегического  планирования

Итак, можно сказать, что в условиях рыночной экономики устойчивость и  успех любого хозяйствующего субъекта может обеспечить только эффективное  планирование его экономической  деятельности. Планирование, как центральное  звено управления, охватывает систему  принципов, методов, форм и приемов  регулирования рыночного механизма  в области использования ограниченных ресурсов с целью повышения конкурентоспособности  хозяйственного субъекта. Рыночное планирование на предприятии служит основой современного маркетинга, производственного менеджмента  и в целом всей экономической  системы хозяйствования.