Теория и практика конкуренции

Для достижения конкурентного  преимущества следует подходить  к цепочке ценности как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение цепочки ценности путем  перестановки, перегруппирования или  даже исключения из нее отдельных  видов деятельности часто приводит к существенному улучшению конкурентной позиции.  Пример тому – производство электробытовой аппаратуры. Японские фирмы по выпуску фотоаппаратуры вышли в мировые лидеры, поставив однообъективные камеры – зеркалки на поток, внедрив автоматизированное массовое производство и впервые  в мире наладив массовую продажу  таких фотоаппаратов.

Цепочка ценности отдельной  фирмы, применяемая при конкуренции  в данной отрасли, входит в более  крупную систему деятельности, которую  можно назвать системой ценности. В нее входят поставщики сырья, комплектующих изделий,  оборудования и услуг. По пути к конечному потребителю товар данной фирмы часто проходит сквозь цепочки ценности каналов сбыта. В конце концов, товар становится совокупным элементом в цепочке ценности покупателя, который использует его при выполнении своей деятельности.

Конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько  четко фирма может организовать всю эту систему. Вышеупомянутые связи не только соединяют разные виды деятельности фирмы, но и обусловливают  взаимную зависимость фирмы, смежников  и каналов сбыта. Фирма может  добиться конкурентного преимущества, лучше организовывая эти связи. Регулярные и своевременные поставки могут снизить операционные расходы  фирмы и позволить уменьшить  требуемый уровень запасов. Однако возможности сэкономить за счет согласования связей отнюдь не ограничиваются обеспечением поставок и приемом заказов, сюда же входят НИОКР, послепродажное обслуживание и многие другие виды деятельности. И сама фирма, и ее смежники, и сеть сбыта могут получить выигрыш, если сумеют распознать и использовать такие связи. Способность фирм данной страны использовать связи с поставщиками и покупателями в своей стране в немалой степени объясняет конкурентные позиции страны в соответствующей отрасли.

Цепочка ценности позволяет  лучше понять источники выигрыша в уровне издержек. Выигрыш в издержках  определяется размерами затрат во всей необходимой деятельности (по сравнению  с конкурентами) и может возникнуть на любом ее этапе. Многие менеджеры  рассматривают издержки слишком  узко, замыкаясь на производственном процессе. Однако фирмы, лидирующие за счет затрат, добиваются выигрыша и  путем разработки новых, более дешевых  товаров, применение менее дорогого маркетинга, снижение расходов на обслуживание, то есть извлекают выигрыш в издержках  из всех звеньев цепочки ценности. Кроме того, для получения выигрыша по издержкам чаще всего требуется тщательная "подгонка" не только связей с поставщиками и торговой сетью, но и внутри фирмы.

Цепочка ценности также помогает понять резервы для дифференциации. Фирма создает особую ценность для  покупателя (а в этом и заключается  смысл дифференциации), если она дает покупателю такую экономию или такие потребительские свойства, какие он не может получить, купив товар конкурента. По сути, дифференциация есть результат того, как товар, сопутствующие услуги или другая деятельность фирмы влияют на деятельность покупателя. У фирмы и ее клиентов много точек соприкосновения, каждая из которых может стать источником дифференциации. Самая очевидная из них показывает, как товар влияет на деятельность покупателя, в которой данный товар применяется(скажем, компьютер, используемый для приема заказов, или средство для стирки одежды). Создание дополнительной ценности на этом уровне можно назвать дифференциацией первого порядка. Но практически все товары оказывают на покупателя гораздо более сложное влияние. Так, конструктивный элемент, входящий в продукт, приобретенный покупателем, должен быть оприходован и – в случае отказа во всем изделии – отремонтирован как часть товара, проданного конечному заказчику. На каждом этапе такого косвенного влияния товара на деятельность покупателя открываются новые возможности для дифференциации. Кроме того, почти все виды деятельности фирмы тем или иным образом влияют на покупателя. Например, разработчики фирмы-смежника могут помочь встроить комплектующее изделие в конечный продукт. Такие связи высокого порядка между фирмой и клиентами – еще один потенциальный источник дифференциации.

В разных отраслях база для  дифференциации разная, и это имеет  большое значение для конкурентного  преимущества стран. Существует несколько  четко различающихся типов отношений "фирма-клиент", и фирмы разных стран используют различные подходы, совершенствуя их. Шведские, немецкие и швейцарские фирмы часто добиваются успеха в тех отраслях, где требуется тесное сотрудничество с покупателями и предъявляются большие требования к послепродажному обслуживанию. Напротив, японские и американские фирмы процветают там, где товар более стандартный.

Концепция цепочки ценности позволяет лучше понять не только типы конкурентного преимущества, но и роль конкуренции в его достижении. Сфера конкуренции важна потому, что она определяет направления  деятельности фирмы, способы выполнения этой деятельности и конфигурацию цепочки  ценности. Так, избрав узкий целевой  сегмент рынка, фирма может точно  подогнать свою деятельность к требованиям  этого сегмента и за счет этого  потенциально получить выигрыш в  затратах или в дифференциации по сравнению с конкурентами, работающими  на более широкий рынок. С другой стороны, прицел на широкий рынок  может дать конкурентное преимущество, если фирма способна действовать  в разных сегментах отрасли или  даже в нескольких взаимосвязанных  отраслях. Так, немецкие химические компании конкурируют в выпуске самой разнообразной химической продукции, но отдельные группы продукции выпускаются на одних и тех же заводах и имеют общие каналы сбыта.

Немаловажная причина  конкурентного преимущества – в  том, что фирма выбирает сферу  конкуренции, отличную от той, что выбрали  конкуренты(иные сегмент рынка, регион мира), или соединяя продукты родственных  отраслей. Например, швейцарские фирмы  по выпуску слуховых аппаратов сосредоточились  на аппаратах с большей мощностью, предназначенных для людей с  серьезными нарушениями слуха, благодаря  чему превзошли американских и датских  конкурентов, работающих по более широкому фронту. Другой распространенный прием  усиления конкурентного преимущества – быть в числе первых фирм, перешедших к глобальной конкуренции, в то время  как другие отечественные фирмы  еще ограничиваются внутренним рынком.

Заключение.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного  поведения предприятия на рынке  и описывающая схему обеспечения  преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного  выбора зависят все последующие  маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость  тщательного обоснования данной процедуры. Прежде чем приступить к  выбору базовой стратегии конкуренции  необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции  можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована  на противодействие предприятиям-конкурентам  и в меньшей степени учитывает  особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его  руководителей.

Список литературы.

1. http://www.economy-web.org/?p=109 Экономика БГЭУ – Блог
2. http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=5 Онлайн книга «Стратегический менеджмент» Лапыгин Юрий Николаевич
3. http://articles.excelion.ru/science/em/28069853.html Инфармационный портал
4. http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_strategy.shtml Корпоративный менеджмент