Технология антикризисного управления на предприятии

1. Прежде всего, определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации. Эти причины могут быть самыми различными. Их надо анализировать в делении на внутренние и внешние, закономерные или случайные (результат ошибок), отдаленные или непосредственные.

2. Проводится ранжирование причин  кризиса по критерию важности, взаимодействия (возможность цепной  реакции), с выделением управляемых  и неуправляемых процессов. 

3. Для некоторых организаций  полезно проанализировать отраслевую  направленности деятельности. Это  необходимо для дальнейшего выбора  стратегии.

4. Выбор стратегии деятельности  фирмы, при котором можно выделить три варианта стратегии:                         

         - все направления деятельности организации остаются прежними;

          - в деятельность организации вносятся элементы нового.

    - деятельность  организации изменяется полностью.

5. Если дается заключение  о том, что все направления  деятельности  остаются прежними, то это означает, что не целесообразно  в настоящее время производить какие-либо изменения. Это может привести к ухудшению сложившейся ситуации. Изменениям может мешать и психологическая инерция, существующая в деловой атмосфере.

6. Принимается решение  о том, что в работу организации  вносятся элементы нового, то есть несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, позволит, возможно, организации повысить свою конкурентоспособность на рынке.

7. Возможно принятие решения  о том, что деятельность организации  изменяется полностью, то есть  один из факторов деятельности (в производственной организации - сырье, технологии, конечная продукция) изменяется принципиально. Фирма начинает использовать новые сырье, технологии или производить новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

8. Не исключается и  вывод о необходимости разработки  структурных моделей каждого  направления деятельности. Это включает  составление структурно-морфологических  классификаций каждого направления  деятельности, анализ данных о деятельности фирмы и фирм, занимающихся выпуском аналогичной продукции, определением этапа жизненного цикла, на котором в настоящее время находится фирма и сопоставление (тренда к волне жизненного цикла) с той или иной производственной стратегией и сравнение этих этапов с этапами других производственных фирм, аналогичных стратегий.

Целью проведения такого анализа  является выявление наиболее перспективного направления деятельности организации, которого она в будущем будет придерживаться. Однако следует заметить, что не всегда близость жизненного этапа фирмы, определенного направления деятельности, с этапом высокоразвитой в промышленном отношении фирмой является целесообразным и перспективным для его принятия в качестве приоритетной для разработки. В связи с этим на этапе анализа направлений развития деятельности фирмы целесообразно привлекать экспертов в области стратегического управления.

9. Проводится проверка  взаимосвязи и взаимоувязки направлений  деятельности в единую систему. Она заключается в определении противоречий между различными направлениями деятельности. В том случае, если они существуют, то их необходимо либо устранить, либо провести повторно выбор стратегии будущей деятельности организации. В случае, если противоречий между различными направлениями деятельности нет или их удалось устранить (то есть все направления взаимосвязаны и взаимоувязаны), то определяют конкурентоспособность организации (фирмы) в новых условиях.

10. Оценивается возможная  конкурентоспособность организации  при новых условиях работы. [5,134].

Успех фирмы во многом зависит  от положения продукта на рынке сбыта, исследование которого дает возможность получить представление о сегментах рынка, выявить те виды продукта, которые имеют преимущества по сравнению с конкурентами.

Анализ конкурентного  успеха служит основанием для корректировки  рыночной стратегии фирмы, для обоснования  конкретных шагов по завоевыванию рыночных позиций. Для выявления конкурентных преимуществ выпускаемого продукта можно, например, провести сопоставительный анализ.

Производимый продукт  или услуга всегда занимает определенное место на соответствующем рынке. Конкурентную ситуацию на рынке описывают такие показатели как доля на рынке, качество продукта, относительная цена, относительные издержки по сравнению с главными конкурентами. Успех на рынке определяется финансовыми показателями - рентабельность инвестиций, оборота средств и др.

Важнейшим показателем, влияющим на рентабельность, является доля продукта на рынке. Количественная связь их величин  состоит в том, что для каждых 10% увеличения доли продукта на рынке, рентабельность увеличивается на 3,5%. Вторым существенным фактором, влияющим на прибыль, является качество продукта. Исследования показывают, что качество - надежнейшая гарантия поддержания высокой доли продукта на рынке (заметим особо: именно качество, а не низкие издержки производства). Оптимальным вариантом считается тот, при котором высокая доля на рынке сочетается с высоким качеством при разумной дифференциации продуктов. Оба показателя - доля на рынке и качество продукта могут, как взаимно замещать, так и дополнять друг друга. Низкое качество, например, отчасти может компенсироваться высокой долей на рынке, и это позволяет поддерживать прибыль на достаточно высоком уровне. Лучшее же качество по сравнению с конкурентом может несколько компенсировать потери, связанные с низкой долей на рынке. Важно иметь в виду, что оптимальное сочетание высокого качества с большой долей на рынке достигается в большинстве случаев в долгосрочном периоде. В выигрышном положении здесь оказываются предприниматели, выступающие лидерами в ценах и низких издержках.[1,278]

Существует определенная зависимость между качеством  продукта и средствами, затраченными на маркетинг. При плохом качестве нет  смысла тратить средства на маркетинг. Рентабельность зависит от взаимодействия качества продукта и доли затрат на маркетинг в общем объеме затрат и продаж. Высокое качество продукта гарантирует высокую прибыль даже при минимальных затратах на маркетинг (порядка 6% оборота). Более того, увеличение этих затрат лишь незначительно влияет на прибыль. Не имеет смысла вкладывать в маркетинг более 11% средств от общего объема продаж, поскольку это приводит к уменьшению прибыли предприятия. Ну а с продуктом низкого качества вовсе не стоит расширять мероприятия по маркетингу.

Прибыль находится в определенной взаимосвязи от размеров фирмы или  предприятия. Большую прибыль имеют  крупные предприятия, занимающие стратегические зоны хозяйствования. В худшем положении находятся, как правило, средние предприятия. Малые же предприятия, напротив, показывают обычно хорошие результаты. Их преимущество покоится на возможности обеспечивать специализированными продуктами сравнительно узкие рыночные ниши.

Прибыль зависит от комбинации доли на рынке с затратами на научные  исследования и разработки. Практическая деятельность многих фирм в рыночной экономике показывает, что в большинстве случаев только фирмы, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные разработки, получая от этого весомую отдачу. Расчеты показывают, что если компания расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Определяющее значение показателя доли на рынке для рентабельности заключается в том, что даже при сокращении затрат на НИОКР уровень рентабельности снижается меньше (примерно до 22%) чем при сокращении доли на рынке (до 17%). Поэтому предпринимателю предпочтительнее занимать лидирующие позиции в качестве продукции, что ведет к высокой прибыли через увеличивающуюся долю продаж на рынке.[2,201].

Что касается малых предприятий, имеющих небольшую долю на рынках, то они должны вести себя иначе. Не имея возможности затрачивать большие средства на научные исследования, они вынуждены производить продукты по лицензиям, экономя свои средства на исследования и разработки. При малых долях на рынке высокие затраты на НИОКР неминуемо ведут к финансовой катастрофе.

Дорогостоящая технология может  привести к падению прибыли на крупных предприятиях, если не удается  обеспечить полную загрузку новых производственных мощностей.

Аналогично обстоят дела и с капиталовложениями. Их высокая  интенсивность обычно ведет к агрессивной и разрушительной конкуренции. Это ставит барьер для малоприбыльных предприятий при вступлении в отрасль. В такой ситуации целесообразно развивать гибкую технологию вместо капиталоемкого производства, чтобы избежать негативного влияния фактора высокой капиталоемкости. Другим выходом из ситуации может быть аренда современной технологии (лизинг), что наряду с экономией собственных средств дает и другие существенные преимущества. Новая технология позволяет произвести качественную продукцию, что в свою очередь приводит к росту доли на рынке.

4. Анализ деятельности  организации в технологии антикризисного управления.

• Важнейшим моментом в технологии антикризисного управления является анализ, деятельности организации, который может вестись в самых различных направлениях по самым различным методикам, с учетом специфики конкретной ситуации. Такими направлениями анализа могут быть:
• анализ персонала;
• анализ производственных технологий;
• анализ финансового состояния организации;
• анализ информационного обеспечения;
• анализ организации управления;
• анализ правового поля;
• анализ положения организации в общественных отношениях;
• анализ безопасности и риска;
• анализ экономической ситуации и тенденций рынка.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо отметить анализ финансово-хозяйственной деятельности. Он должен включать как анализ финансового состояния организации, так и анализ финансовых результатов ее деятельности.

Финансовое состояние  выявляется на основе использования  системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием множества факторов.

К основным направлениям анализа  финансового состояния организации относятся:

• анализ динамики состава и структуры имущества организации;
• оценка движения источников финансирования;
• анализ состояния запасов и затрат;
• анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере  оцениваются также целой системой индикаторов, определяющую роль среди  которых играет прибыль и ее производные.

Информация о реальных размерах и местонахождении денежных средств организации, как правило, сосредоточена в следующих источниках: баланс, главная книга, договора.

В организации, находящейся  в кризисе, часто происходят кражи  и хищения. Возможные методы хищений и их отражение в документах ( в порядке убывания значимости и предполагаемых размеров хищений). Пути выявления.

1. Регулярные хищения через «обналичку». Оформляются безтоварными договорами. Услуги, как правило списываются на себестоимость. Надо выявить фирмы, с которыми у предприятия большой суммарный оборот.
2. Уход денег по товарным договорам (договор на поставку есть, а товара нет). Фиктивные проводки через склад маловероятны (осведомленность широкого круга лиц). = > Проверка прихода на склад товара (накладных и др.).
3. Учреждение новых фирм и перевод туда денег. Нужна доскональная проверка учредителей фирм, с которыми сотрудничает, а также проверка учредителей, которые создали их учредителей.
4. Хищения при поставках. Могут быть выявлены только при хорошем владении ценами на рынке.
5. Завышение расходов сырья, сбыт неучтенной готовой продукции (только если продукция пользуется спросом). Может быть выявлено только хорошими технологами.
6. Фиктивный найм работников.

Для выяснения всего вышеуказанного, а также, возможно, иных нарушений надо изучить и проанализировать калькуляцию себестоимости, которая в обобщенном виде есть в главной книге. Затем надо запросить и проанализировать документы, дающие расшифровку по подозрительным статьям.

Анализ информационного  обеспечения показывает достаточность  и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном  упрвлении. 

Для его выполнения требуется:

• выяснить, как организовано поступление управленческой информации руководству организации;
• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;
• определиться, устраивает ли эта система ГС, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления.

Если нет, то определить:

1. Какая информация нужна для осуществления эффективного оперативного управления.
2. Источники информации (какие подразделения и лица).
3. Внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству информации, указанной в пункте 1.

• решить вопрос о своевременном предоставлении информации.