Технология антикризисного управления на предприятии

 

Содержание

Введение. 2

1. Понятие  технологии антикризисного управления. 3

2. Технология  разработки управленческих решений  в антикризисном управлении. 4

3. Морфологический  анализ проблем. 9

4. Анализ  деятельности организации в технологии  антикризисного управления. 14

Заключение. 25

Список используемых источников. 26

 

 

Введение.

 

По динамике экономических реформ в России можно констатировать, что  подавляющее большинство отечественных  предприятий на рубеже нового столетия оказалось в критическом положении. Становится очевидным, что своевременное распознавание признаков и природы кризиса, его локализация, использование элементов исследования как меры превентивной санации и восстановления платежеспособности составляют суть целей диагностики в антикризисном управлении.

В современной ситуации большинство  руководителей предприятий сталкиваются с необходимостью разрабатывать  и реализовывать антикризисные программы управления своим предприятием. В одних случаях понимание необходимости антикризисных мер формируется самостоятельно - у собственников предприятий или его менеджеров; в других - такие программы появляются вынужденно - по решению арбитражного суда или под влиянием территориальных агентств по банкротству. Но в любом случае перед антикризисным управляющим возникают сходные задачи, и он должен иметь набор типовых решений таких задач, знать технологии антикризисного управления.

 

1. Понятие технологии антикризисного управления.

 

Согласно определению, приведенному в Экономической энциклопедии под  редакцией Л.И.Абалкина, «кризис (от греч. krisis - решение, переломный момент) - глубокое расстройство, резкий перелом, период обострения противоречий в процессе развития какой-либо сферы человеческой деятельности» [2, 46].

Любое управление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: целеполагание, оценка ситуации, нахождение главной проблемы, принятие и реализация управленческого решения.

Но в рамках этого общего содержания процесса управления могут  быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс  управления сознательно выстраивается  по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих  проблем. Это и имеет название технологии управления. Практически она выглядит в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управления, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь могут существенное влияние оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложное переплетение проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности, нарушение баланса власти.[1,173]

Технология антикризисного управления - это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организационую деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения. Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий.

                2. Технология разработки управленческих решений в антикризисном управлении.                    

 

Наиболее ответственным  этапом в технологии антикризисного управления  является разработка управленческих решений.

Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит  от  множества  факторов, наиболее значимыми из которых можно назвать следующие:

1.     Категория проблем:

• Стандартные, т.е.  проблемы, решение которых требует четко следовать определенным стандартам. Такие проблемы не допускают никаких отклонений в "сторону" и в конечном итоге в их решении должны главную роль играть умения и навыки;
• Типовые,  т.е.  проблемы, решаемые на базе множества определенных, наперед заданных  правил,  причем в ходе решения нужно из имеющегося множества выбрать конкретный,  зачастую единственный, набор правил, который позволяет добиться успеха; 
• Эвристические, т.е. проблемы, решение которых требует творчества, поиска, озарения.

2.     Условия разработки решений:

• Относительно стабильные,  благоприятные условия, при которых перед менеджером не возникает никаких непредвиденных ситуаций, т.е. он пребывает в обычной,  спокойной обстановке;
• Экстремальные - здесь от менеджера требуется показать качества профессионализма, уверенности и решительности, собранности, от этого зависит  дальнейшая судьба фирмы;
• Кризисные - характеризуют целую цепочку ситуаций, влекущих к падению обычных показателей деятельности,  нежелательным последствиям, обострению противоречий и пр.

3.     Достаточность исходной информации:

• Недостаточный объем исходной информации, т.е. для решения проблем  необходимо найти или синтезировать исходную информацию, которая позволит добиться желаемой цели;
• Достаточный  объем  исходной информации, т.е. для решения проблемы  вполне достаточно той информации,  которая имеется в распоряжении  менеджера.  
• Избыточный объем исходной информации,  т.е.  для решения проблемы не требуется  всего того  объема информации,  представленного при описании исходной ситуации.  Менеджер должен уметь выявить только необходимую информацию  и использовать ее достаточно эффективно.

4.     Достоверность исходной информации:

• Явно недостоверная, т.е. такая, которая не соответствует условиям задачи и выявить недостоверность которой не представляет труда; 
• Псевдодостоверная,  т.е. такая, которая соответствует условиям задачи, однако несет в себе сведения, не позволяющие получить правильные решения проблемы; 
• Полностью достоверная, т.е. такая, которая соответствует содержанию проблемы и условиям ее решения.

5.     Масштаб проблемы:

• Глобальные проблемы,  т.е. такие,  от решения которых зависит жизнедеятельность целых регионов, а в отдельных случаях и всей планеты в целом;
• Локальные проблемы, т.е. такие, от решения которых зависит жизнедеятельность небольшой группы людей, в крайнем случае отдельного человека; 
• Микролокальные проблемы,  т.е.  такие, от решения которых зависит конкретный поступок отдельного человека.

6.     Техническое оснащение:

• Отсутствует, т.е.  в наличие нет необходимых технических средств для обработки информации; 
• Имеется в недостаточном объеме,  т.е.  технических средств недостает для устойчивого,  качественного процесса информационного обеспечения управления 
• Имеется в достатке,  т.е.  технические средства присутствуют в полном объеме и функционируют в соответствии с требованиями технологии антикризисного управления.

Этапы разработки последовательности управленческих решений в антикризисном управлении.

I.этап - подготовка управленческих решений разрабатывается система мер в соответствии с целью и ситуацией по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризисной ситуации.

II. этап - проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов (отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т.д.) различных структурных подразделений  фирмы.  Анализ  хозяйственной  деятельности позволяет выявить узкие или слабые места,  в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению потенциала развития организации.

 III. этап - проводится морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

 IV. этап - проводится поиск вариантов избежание кризиса, если есть вероятность его наступления, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации.  Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

 V.этап, возможно выяснение того, что благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, кардинальные изменения могут  породить  социальный взрыв, возможны лишь контроль за протекающими процессами, без вмешательства в них и минимальная поддержка государстве или региона в политических целях. В дальнейшем,  изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации.  В этом случае рассматривают два следующих варианта развития.

VI. этап - характеризует то обстоятельство, когда кризисная ситуация оказала значительное негативное  воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно. В этом случае строят модель деструктуризации, прекращение деятельности организации и объявление ее банкротом.

VII.этап - если кризисная ситуация оказала слабое  негативное  воздействие  на деятельность организации, строят модель ее реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение структуры организации, если это производство,  сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5, 6 и 7 этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути  выхода  из кризисной ситуации.

VIII. этап - после определения целей реорганизации определяются ресурсы необходимые для их достижения.  Объем необходимых ресурсов для обеспечения проведения реорганизации зависит от масштабов  поставленных  целей  реорганизации.  Ресурсы могут быть как внутренними так и внешними.  При наличии достаточности ресурсов, необходимых  для осуществления реорганизации,  производится разработка мероприятий по реализации поставленных целей.

X. этап - проводится разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений.

На десятом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей. Она фактически сводится к  анализу имеющихся  ресурсов  и  проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации.     В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы  к  программе вывода организации из кризисной ситуации,  а в случае некачественного проведения морфологического анализа его  проводят повторно и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов.

XI. этап - на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выходу из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения).

Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр. [4,244].

           

 

       3. Морфологический анализ проблем.

 

Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа. Здесь закладываются основы стратегической программы антикризисного управления.

 Морфологический анализ  предполагает определение истоков  и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления. Он включает следующие действия.