Содержание внутреннего антикризисного менеджмента

       Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

       И все же главное в серии необходимых преобразований -- это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

• максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
• разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
• переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер -- это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры -- зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
• повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
• жесткое управление структурой себестоимости продукции.

      Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть -- на фонд заработной платы, оставшаяся -- на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

В рамках же третьего этапа  для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых  материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной  кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение  позволило сдвинуться с мертвой  точки, достичь по ряду финансовых позиций  мирового соглашения с кредиторами  и просто начать работать.

      Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 1998 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 1999 года - 2158092 рубля.

       Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие - единственное машиностроительное предприятие подобного типа на территории СНГ и третье в мире. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения - хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

      У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

      «Эффективность – выбор верных целей, на которых фокусируется вся энергия организации.

       Результативность позволяет делать вещи правильно, а эффективность позволяет делать правильные вещи.»

                                                                                                    Э.Дж. Долан

                                                                                                     Б.И. Домиенко.

 

      В последнее время в России появилось много книг, статей, посвященных антикризисному управлению. Практически все авторы сходятся во мнении, что антикризисное управление должно занять свою "нишу" в рамках общей теории управления. Однако само же антикризисное управление они трактуют по-разному. Автор показал, что наиболее верным является системный подход к этому понятию, когда антикризисное управление трактуется как целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от диагностики кризиса до применения особых мероприятий для его избежания и преодоления. Исходя из этого определения, деятельность антикризисного управляющего должна базироваться на основе глубокого анализа финансового состояния, деятельности и положения на рынке предприятия. Только после такого анализа антикризисный управляющий должен составить детально проработанный план антикризисного управления.

      Автор выделил две большие группы причин кризиса на предприятии:

      Внешние и внутренние. Однако, по его мнению, большинство кризисов на предприятиях возникают из-за такого внутреннего фактора как кризис управления. Антикризисный управляющий в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки допущенные менеджерами предприятия. Однако делать это он должен не обычными способами, а используя арсенал антикризисного управления.

      Критерии принятия решений в антикризисном управлении должны отличаться от критерия нормального управления. В рамках "нормального" управления данный критерий можно свести к достижению стратегических целей развития в долгосрочном аспекте и максимизации прибыли в краткосрочном. При переходе предприятия в кризисное состояние в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием становится максимизация или экономия денежных средств. Исходя из этого критерия, и строит свою работу антикризисный управляющий.

      Программы антикризисного управления должна состоять из трех этапов:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

      В рамках первого этапа должно происходить устранение нехватки денежных средств, для расчетов по неотложным обязательствам за счет ликвидации "лишних" активов предприятия. Причем такая ликвидация должна зачастую осуществлять ненормальным с точки зрения обычного управления способом, т.е. невзирая на возможные потери как уже полученных и материализованных в активах предприятия средств, так и тех, что могут быть получены, если предприятие переживет кризис.

На следующим этапе должно произойти максимально быстрое и радикальное снижение неэффективных расходов, причем также учитывая невзирая на условности "нормального" управления. Так, например, автор пишет, что если производство необходимо остановить, но нет возможности провести консервацию, то оно должно быть остановлено без нее.

      Добившись временного восстановления финансовой устойчивости предприятия путем продажи "лишних" активов предприятия и уменьшением издержек, антикризисный управляющий, по мнению автора, для закрепления достигнутого эффекта на более продолжительный срок должен предпринять меры по увеличению денежного потока от основной деятельности предприятия и в первую очередь обратить внимание на маркетинг.

Для проведения маркетинговых  мероприятий антикризисный управляющий  должен серьезно исследовать характеристики основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие, их размеры, важнейшие  тенденции и ожидаемые изменения. Кроме того, средства коммуникации, ориентиры для цен и валовой  прибыли, цикл покупок. Исходя из такого исследования, и составляется комплекс мер антикризисного маркетинга.

       Пока антикризисные мероприятия выступают как совокупность мер по "штопанью дыр", а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действия, охватывающих все основные факторы бизнеса (в том числе - человеческий), на серьезные успехи в рыночных преобразованиях рассчитывать трудно. Устойчивая прибыль, прочные финансы предприятия - это не подарок судьбы или счастливая случайность. Это всегда результат умелого, тщательно просчитанного управления всей совокупность производственных и хозяйственных факторов, определяющих результаты деятельности предприятия (как внутренних, так и внешних).

 

 

 

 

 

Список  литературы:

1. Круглова Н.Ю., антикр. Управл-е: пособие – М.: КНОРУС, 2009;
2. Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б.,6-е изд., испр. И доп. – М: Изд-во «Омега - Л»,2009;
3. Згонник Л.В., антикр. управл-е: учебник – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,2010;
4. О.Ю.Бирюкова, Л.А.Бочкова
5. Под ред. Э.М.Короткова, антикр. управл-е: учебное пособие;
6. Кузнецов С.Ю., антикр. Управл-е, курс лекции: учебно-метод. Пособие – М.: Финансы и статистика,2010;
7. Балдин К.В., антикр. Управл-е,: учебное пособие – М.: Гардарики,2007;
8. Сайт: http://ru.wikipedia.org;
9. Шепеленко Г.И., антикр. Упрвл-е производством и персоналом: учебное пособие – Ростов н/Д: Изд. Центр «МарТ»; Феникс, 2010/ учебный курс.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Сайт: http://ru.wikipedia.org

² Сайт: http://ru.wikipedia.org

³ Згонник Л.В., антикр. управл-е: учебник – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,2010; стр.28

⁴ Круглова Н.Ю., антикр. управл-е: учебное пособие – М.: КНОРУС, 2009; стр.18

⁵ О.Ю.Бирюкова, Л.А.Бочкова; стр.7

⁶ О.Ю.Бирюкова, Л.А.Бочкова; стр.17

⁷ Под ред. Э.М.Короткова, антикр. управл-е: учебное пособие,стр.29-30

^{8 9} Круглова Н.Ю., антикр. управл-е: учебное пособие – М.: КНОРУС, 2009; стр.20

¹⁰ Згонник Л.В., антикр. Управл-е: учебник – М.: Изд.-торговая корпорация «Даков и Ко»,2010,стр. 28

¹¹  Кузнецов С.Ю., антикр. Управл-е, курс лекции: учебно-метод. Пособие – М.: Финансы и статистика,2010;стр. 25

¹²  Згонник Л.В., антикр. Управл-е: учебник – М.: Изд.-торговая корпорация «Даков и Ко»,2010

¹³ 14 Круглова Н.Ю., антикр. Управл-е: пособие – М.: КНОРУС, 2009, стр.474-475, 489

¹⁵ Балдин К.В., антикр. Управл-е,: учебное пособие – М.: Гардарики,2007; стр. 58-59

¹⁶ Згонник Л.В., антикр. Управл-е: учебник – М.: Изд.-торговая корпорация «Даков и Ко»,2010

¹⁷ Большаков А.С., антикр. Упрапвл-е на предприятии: финансовый и системный аспекты. – СПб.: Изд-во СПбГУП,2010 ,стр. 18

¹⁸  Орехов В.И., Балдин К.В., Орехова Т.Р., антикр. Упрапвл-е: учебное пособие: 2-е издание, испр. – М.: ИНТРА – М,2009, стр. 488

¹⁹ Под ред. Балдина, антикр. Управл-е: учебное пособие – М: Гардарики,2007,стр. 98-99

²⁰ Жарковская Е.П., Бродский Б.Е., Бродский И.Б.,6-е изд., испр. И доп. – М: Изд-во «Омега - Л»,2009,стр. 51-52

²¹ Круглова Н.Ю., антикр. Управл-е: пособие – М.: КНОРУС, 2009, стр.18

²² Круглова Н.Ю., антикр. Управл-е: пособие – М.: КНОРУС, 2009, стр. 490

²³ Круглова Н.Ю., антикр. Управл-е: пособие – М.: КНОРУС, 2009,

²⁴ Сайт: http://ru.wikipedia.org; Круглова Н.Ю., антикр. Управл-е: пособие – М.: КНОРУС, 2009, стр.48