Система антикризисного управления персоналом

Рассмотрим принципы построения кадровой политики в условиях кризисного состояния предприятия.

К группе общих (базисных) принципов  антикризисного управления можно отнести  следующие принципы: системности, равных возможностей, уважения человека и  его достоинства, командного единства, горизонтального сотрудничества, правовой и социальной защищенности.

Принцип  системности. Кадровая политика по управлению персоналом предполагает, что менеджеры по кадрам и линейные руководители рассматривают кадровый потенциал организации как целостную, взаимосвязанную динамическую систему, охватывающую все категории работников. Данная система направлена на формирование и эффективное использование  человеческого капитала организации.

Принцип уважения человека и его достоинства. Данный принцип  определяет образ мышления руководства, при котором потребности и  интересы сотрудников стоят на первом месте среди приоритетов организации. Характерно поощрение достижений сотрудников  и их личного вклада, создание возможностей для творческого роста, защиту прав и достоинства личности.

Принцип командного единства. Все члены команды имеют равные условия, несут коллективную ответственность  за результаты деятельности команды. Функции  каждого члена команды достаточно гибки и, как правило, уточняются в процессе управления с учетом складывающейся ситуации.

Принцип правовой и социальной защищенности. Этот принцип предполагает строгое соблюдение законов и  других правовых актов, норм административного, гражданского, трудового, хозяйственного права.

Принцип формирования уникального  кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности  кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального  и информационного потенциала, ценность которого растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта.

1.4 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

 

К методам управления персоналом в условиях кризиса, можно отнести  следующие: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также  специфические условия применения. Сравнение данных методов приведено  в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Характеристика методов управления персоналам в условиях кризиса

Метод	Условия применения	Преимущества	Недостатки
1 Принудительный	Большая срочность	Быстрота изменений	Большое сопротивление
2 Адаптивный	Небольшая срочность	Слабое сопротивление	Медленность
3 Кризисный	Угроза существования	Слабое сопротивление	Жесткий дефицит  времени. Риск неудачи
4 Управление сопротивлением	Средняя срочность	Слабое сопротивление	Сложность
5 Сочетание приемов	Сочетание	Адаптивность  к условиям	Сложность в управлении

 

Принудительный метод  проведения организационных изменений  предусматривает использование  силы и власти для преодоления  сопротивления. Это процесс нежелательный  в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.

Наибольшие трудности  в использовании этого метода в следующем:

- отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;

- неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;

- неспособность устранить  первопричину сопротивления; 

- преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;

- игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;

- непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Для повышения эффективности  принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала  и выявить потенциальные источники  сопротивления или, напротив, поддержки.

Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у  сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация  к внедрению нововведений, сформирован  соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или  благоприятные возможности легко  предвидеть, и поэтому особой срочности  в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде [17, c. 255].

2 АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ МЕБЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ «ИНТЕРЬЕРИКА»

2.1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Мебельная компания» Интерьерика» существует на рынке более 6 лет. Сфера деятельности - оптовая продажа мебельной фурнитуры и производство любой корпусной мебели на заказ. 
На данный момент компания сотрудничает с более чем 40 мебельными салонами в г. Тюмени, принимая и выполняя заказы на производство корпусной мебели.  Имеет два своих мебельных салона, а также осуществляет поставки мебели на заказ в другие города. Также компания занимается оптовой торговлей фурнитурой и имеет большую сеть покупателей, занимающихся продажей фурнитуры и производством различной мебели. 
За последние несколько месяцев компания смогла существенно увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную мебель. 
Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что конечно не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.

Замечу, что все это  происходило в конце календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки  набрать дополнительный опытный  персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики корпусной  мебели в это время года имеют  работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов. 
Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе. Компании с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны (хотя оборот компании за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).

 

 

2.2 АНАЛИЗ ОБЕСПЕЧЕНИЕ  ПРЕДПРИЯТИЯ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

 

Таблица 2.2 - Анализ движения рабочей силы на Мебельной компании «Интерьерика» за 2010-2012 гг.

 

Наименование  показателя	2010	2011	2012
Принято на предприятие	28	25	22
Выбыло с предприятия	18	12	14
по собственному желанию	17	10	13
за нарушение  трудовой дисциплины	1	2	1
Среднесписочная численность работающих	298	311	309

 

В целом можно отметить следующее: в компании увеличилась текучесть кадров, что, несомненно, отрицательно сказывается на его функционировании. Так, если в динамике сократилось количество вновь принятых работников, зато заметно выросла величина выбывших за период.

Основная причина  выбытия работников – увольнение по собственному желанию. Тот факт, что в компании нестабильная обстановка, отсутствие поощрения за результаты труда, не способствует росту производительности и желанию работать на предприятии. В 2012 году величина уволившихся достигла 14 человек. Для коллектива с численностью чуть более 300 человек это очень много.

На основании  проведенного анализа можно сделать  выводы о необходимости изменения  сложившегося положения в компании. В этих условиях актуальным является изменения подходов к управлению персоналом с целью создания условий для повышения эффективности функционирования предприятия.

 

2.3 СПОСОБЫ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ  МЕБЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ « ИНТЕРЬЕРИКА»

 

Современные условия  хозяйствования ставят новые задачи перед руководством предприятия. Особенно сложно принимать решения, когда  предприятие находится в кризисной  ситуации и когда эти решения  касаются кадров. Возможно, для некоторых  покажется наиболее простым решением заменить полностью персонал предприятия, и этот решительный шаг поможет  качественно улучшить работу предприятия. Однако это не так, каждое предприятие, особенно производственное обладает присущими  только ему особенностями, и только работники предприятия могут  знать эти особенности. В этих условиях актуальным является оценка персонала предприятия с целью  выявления работников, присутствие  которых необходимо для нормального  функционирования предприятия.

Поэтому на первом этапе необходимо провести аттестацию персонала предприятия. При этом актуальным является доведение до персонала  целей мотивации, это: изыскание  дополнительных резервов с целью  повышения эффективности функционирования предприятия; разработка новой системы  мотивации сотрудников; анализ потребности  в обучении персонала. В случае если цели проведения аттестации будут поняты неверно, в условиях нестабильности это неизбежно приведет к сокращению производительности труда, повышению  социальной нестабильности и текучести  кадров.

После оценки персонала  и анализа потребностей в повышении  квалификации работников актуальным является организация курсов обучения персонала, как силами самой организации, так  и прибегая к услугам специалистов.

В целом следует  отметить, что обучение персонала  является непременным условиям эффективного функционирования предприятия. Важность непрерывного образования подтверждают следующие основные факторы:

- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

- изменения во всех областях жизни - главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

 

 

 

 

 

 

 

2.4 РЕКОМЕНДАЦИИ ПОВЫШЕНИЯ  ЭФФЕКТИВНОСТИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ  ПЕРСОНАЛОМ, ДЛЯ МЕБЕЛЬНОГО САЛОНА « ИНТЕРЬЕРИКА»

 

При реализации антикризисных  программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений  относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и  освоение новых видов продукции  требуют от персонала гораздо  меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области  управления персоналом, которые практически  всеми категориями работников будут  восприниматься как угроза устоявшимся  традициям. 
Как правило, в процессе внедрения новаций в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп. 
Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов. 
Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. 
С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений. 
С целью обеспечения успеха в своей управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.

Для разработки планов антикризисных  мероприятий обычно создается специальная  управленческая команда, способная  делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить  корректировки в план антикризисных  мероприятий. 
Обязательным элементом плана антикризисных мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий. 
Необходимо провести обсуждение этой части программы на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие» Мы все в одной лодке»- должно стать девизом данной компании. 
        Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом. 
Одним из этапов разработки плана мероприятий реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом. Периодически проводимый анализ настроений персонала позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива. 
Каждый этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально-экономическом отношении. 
После проведения каждого этапа антикризисной программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа. 
Планирование мероприятий должно проводиться таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы «видимы» для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций. 
Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т. д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики. 
Создание подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.