Шпаргалка по дисциплине "Антикризисная экономика"

19.Факторы, определяющие  выбор стратегии восстановления.

Существует множество факторов, определяющих тип стратегии восстановления, которая должна быть реализована. Их можно разделить на факторы внешнего окружения и внутренние факторы. Рассмотрим подробнее обе группы факторов.

Факторы внешнего окружения:

Их можно классифицировать как те, которые связаны с характеристиками спроса и предложения. Основные характеристики спроса связаны с покупателями и товарами.

1. Характер спада

Основным фактором является характер спада в спросе на товар. Медленный это или быстрый спад? Устойчив он или непостоянен? Ответы на эти вопросы в значительной степени будут влиять на выбор стратегии.

2. Структура отрасли

Важными факторами являются количество конкурентов и масштабы их деятельности, а также относительная доля принадлежащего им рынка. Несколько крупных покупателей могут также оказать значительное давление на отрасль.

3. Стабильность цен

Падающие или нестабильные цены являются неблагоприятной характеристикой отрасли и ставят сложные проблемы при выборе подходящих стратегий.

4. Индивидуализация продукции

Товары, достигшие стадии спада в своем жизненном цикле, часто обладают слабо воспринимаемыми отличительными чертами. Это ведет к усложнению стратегического управления. Индивидуализация же продукции обеспечивает дополнительные стратегические возможности.

5. Сегменты спроса

Существование различных сегментов имеет большое значение, потому что, вероятнее всего, будут существовать сегменты спроса, в которых спад идет различающимися темпами. Характеристики предложения имеют отношение к компаниям, которые производят и поставляют товар или услугу, формирующие данную отрасль. Основные факторы предложения включают:

1. Уровень избыточной мощности. Он связан с темпом спада, но также определяется ростом производительности и темпом, с которым компании уходят из отрасли. Высокие уровни избыточных мощностей неблагоприятны. Однако ситуация может быть изменена в сегменте, где действует компания.
2. Вертикальная интеграция. Когда фирмы в пределах отрасли производства интегрированы вертикально, они менее охотно покидают данную отрасль. Подобная характеристика является непривлекательной в контексте борьбы со спадом в отрасли.
3. Структура отрасли. Есть основания предполагать, что отрасль с несколькими крупными поставщиками и значительной долей рынка более системно сможет бороться со спадом спроса, чем отрасль, включающая значительное количество небольших поставщиков.
4. Принадлежность компании. Если компания принадлежит крупной корпорации, то ключевые стратегические решения, вероятнее всего, будут приниматься на систематической и объективной основе. Скорее всего, это выльется в быстрое решение о закрытии или изъятии вложений. В случае с небольшой самостоятельной компанией доминирующим может стать ее желание выжить любой ценой.
5. Характеристики активов. Компании, на счетах которых активы учтены по значительно большей цене, чем они реально будут оценены в случае продажи, вряд ли захотят выйти из отрасли. Так же будут обстоять дела в случае, если активы имеют мало альтернативных вариантов использования.

Внутренние факторы:

1. Позиция менеджеров. Характер осознания менеджерами особенностей отрасли производства и их реакция на эти особенности имеют большое значение при определении того, каким образом они будут справляться со спадом. Менеджеры привыкают к определенным, хорошо им известным товарам и рынкам. Это может привести к провалу попыток внушить им необходимость видеть меняющиеся обстоятельства и действовать для приспособления к ним.
2. Положение с затратами в отрасли. В отрасли, находящейся на спаде, может наступить стадия, когда производитель с наиболее высокими затратами будет вынужден ее покинуть, так как, когда цены снижаются, его прибыль падает до отрицательных величин. В этом случае производители с меньшими затратами получают значительное преимущество.
3. Доля рынка. Компания, имеющая большую долю рынка, лучше справится со спадом. Это правило применимо как ко всей отрасли, так и к отдельным ее сегментам.

Сможет ли компания оправиться от спада? Для ответа на вопрос необходимо рассмотреть такие факторы, как причины спада, степень остроты кризиса, отношение групп поддержки и т.п. Компания может выйти из спада скорее, если существует одна, а не несколько его причин, если кризис мягкий, а не острый и т.д. На рис. 10 представлены факторы, которые определяют возможность выхода из спада. На рисунке представлены две группы факторов: способствующие выходу из кризиса и препятствующие выходу. Чем большее число благоприятствующих выходу факторов действует, тем более вероятно смещение прогнозируемой ситуации от выживания к устойчивому оздоровлению. И наоборот, чем больше действует факторов, препятствующих выходу, тем более вероятно движение от выживания в течение короткого промежутка времени к банкротству.

21.Стратегии выхода

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах. 
  1. Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых, границы конкуренции (размер рынка); в-третьих, группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых, функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, размер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по отношению к рынку в целом) и т. д. 
  2. Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже 
  говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ.

3. Конкурентоспособность  цен и издержек предприятия. Должно  быть известно соотношение цен  и затрат предприятия с ценами  и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей». 
  Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каждый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с активами предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия влияет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менеджерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому необходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каждому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необходимо провести сравнительную оценку издержек предприятия и издержек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения определенного вида деятельности, наиболее эффективный способ минимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам. 
  4. Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. 
  Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. 
  5. Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать: 
  1. Стратегические показатели деятельности предприятия 
  а) доля на рынке; 
  б) объем продаж: (уменьшается увеличивается); 
  в) размер прибыли; 
  г) доходность акций; 
  д) другое. 
  2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности. 
  3. Конкурентные переменные 
  а) качество/характеристики товара; 
  б) репутация/имидж; 
  в) производственные возможности; 
  г) технологические навыки; 
  д) сбытовая сеть; 
  е) маркетинг; 
  ё) финансовое положение; 
  ж) издержки по сравнению с конкурентами; 
  з) другое. 
  4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами. 
  5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием. 
  Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на предприятии, нельзя приступить к разработке антикризисных мероприятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предприятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой. Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать: 
  1) провозглашение убеждений и ценностей; 
  2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять); 
  3) рынки, на которых будет работать предприятие: 
  • способы выхода на рынок; 
  • технологии, которые будет использовать предприятие; 
  • политику роста и финансирования.

или

Каждая компания во время кризиса задается рядом вопросов, неправильный ответ на которые может быть критичен:

1. Каков масштаб бедствия, которые несет кризис компании?

Нужны ли экстренные меры? Ситуация в компании хуже или лучше чем у других? Устойчиво ли  финансовое положение компании? Нужно ли компании перепозиционирование, оптимизация или изменение бизнес-модели?

2. Как компании подготовиться  к любому будущему?

Сколько нужно ждать, чтобы прояснилась ситуация? Как сократить время на анализ ситуации? Как ускорить принятие антикризисных решений в компании?

3. Как улучшить прибыль  и денежные потоки?

Как сократить затраты наиболее эффективно и с наименьшими негативными последствиями? С чего начать? Какие меры работают быстрее и с наименьшими рисками? Как сокращать затраты на персонал – чему отдать приоритет: сокращению сотрудников или зарплаты?

4. Как реагировать на  стратегические изменения?

Как заметить открывающиеся возможности? Как использовать возможности с наименьшим риском? Как проводить слияния и поглощения?

Чаще всего используются следующие стратегии:

• Смена позиционирования
• Пересмотр портфеля бизнесов, концентрация на основной деятельности
• Инвестирование в инновации
• Слияния и поглощения

 

22 .Психолгические  аспекты в антикризисном управлении

Антикризисный менеджер должен:

Во-первых, это умение приспосабливаться к изменяющейся ситуации.

Сюда входит аспекты мыслительный (умение изменять какие-то принятые ранее решения в соответствии с изменениями ситуации) и эмоциональный (способ реакции на возможность таких изменений). Согласно результатам исследования особенностей личности антикризисного управляющего в начале карьеры и через несколько лет, у профессионального антикризисного управляющего вырабатывается специфическое отношение к изменяющейся, часто противоречивой информации — это одновременно философское отношение к действительности и понимание того, что и "эти изменения не последние", и "будут новые вводные", и "так и положено в такой профессии".

Во-вторых, это необходимость общения с разными людьми. Любой антикризисный управляющий в силу особенностей своей деятельности встречается с такими социальными позициями:

·  с кредиторами — их надо убедить в собственной значимости, в правильности своего плана работы с предприятием, в собственных умениях довести запланированное до конца;

·  с должниками предприятия — их надо убедить выплатить долги либо договориться другими способами;

·  с администрацией — в любом случае необходимо сохранять более или менее хорошие отношения — очень часто антикризисные управляющие вынуждены отдавать на баланс города или области объекты, относящиеся к социальной сфере;

·  с чиновниками различных рангов — представителями проверяющих органов, органов исполнительной власти и т.д. — слишком часто с ними приходится согласовывать то или иное мероприятие, особенно при работе на большом предприятии.

·  с персоналом предприятия, находящего в кризисном состоянии, — необходимо убеждать его в правильности намеченных преобразований, в необходимости перемен, наконец, завоевывать доверие к собственной личности;

·  с собственной командой — обычно проблемы возникают редко, но и они случаются, и в этом случае особенно важно распознать возможный конфликт в самом зародыше, с тем, чтобы не потерять ценного проверенного сотрудника.

Тем не менее, необходимость постоянного включения в разнообразное общение неизбежно способствует выработке таких качеств как самоконтроль и толерантность, проявляющихся в большей терпимости по отношению к разным людям и их профессиональным и личным взглядам.

Наконец, в подавляющем большинстве ситуаций антикризисный управляющий должен самостоятельно принимать ответственные решения, зная о возможной ответственности за их последствия. Эта необходимость способствует развитию таких личностных черт как решительность, а также ориентация на независимость в решениях.

 

23.Мотивация персонала в кризис.

1) Раскрытие информации о планах  преодоления кризиса. 
Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Скрытие информации ведет к появлению слухов.

2) Поддержание  лояльности к руководству

Это позволит избежать сопротивления со стороны сотрудников к внедрению изменений в компании.

3) Создание  новой схемы оплаты труда

Схема поощрения по категориям сотрудников. Необходимо выделить круг ключевых сотрудников, значимость которых велика для компании и ввести для них дополнительные «удерживающие» средства мотивации.

Неожиданный и очень выгодный (с точки зрения перспективы) ход - повысить зарплату или выдать сотрудникам премию, особенно если в вашей компании к этому не склонны.

4) Программа  антикризисной мотивации

это поддержка антикризисных мер путём эффективной организации взаимодействия руководителей, специалистов и рабочих предприятия.

24Факторы рискованного развития организации

1. Внешние (не зависящие от деятельности предприятия);

2. Внутренние

 
Внешние факторы:

1. Социально-экономические факторы общего развития страны
2. Рост инфляции
3. Нестабильность налоговой системы
4. Нестабильность регулирующего законодательства
5. Снижение уровня реальных доходов населения
6. Рост безработицы
7. Рыночные факторы
8. Усиление монополизма на рынке
9. Нестабильность валютного рынка
10. Рост предложения товаров-субститутов
11. Политическая нестабильность
12. Стихийные бедствия