Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Стройконтракт»

Первоначальной, классической портфельной моделью является матрица БКГ (бостонской консультационной группы) (рис. 5).

 

                          Абсолютная доля рынка

 

      Высокая            «Трудные                           «Звезды»

                                    дети»

                                                                                                   

                                                                             

                                                                                            

                                 «Собаки»                      «Дойные коровы»

       Низкая                                                                                                 

 

                                    Низкий                          Высокий              

Уровень конкурентоспособности

 

Рис. 5. Портфельная модель БКГ

 

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса:

• высоконкурентный бизнес на быстрорастущих рынках — идеальное положение «звезда»;
• высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки») — хороший источник наличности для фирмы;
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределенно;
• сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя — «собаки», — отверженные мира бизнеса.

Способы использования портфельной модели БКГ:

• для определения взаимосвязанных заключений о позиции деловой единицы (бизнеса), входящей в состав организации, и ее стратегических перспективах;
• для проведения переговоров между высшими менеджерами и менеджерами на уровне деловой единицы и принятия решений о величине инвестиций (вложений капитала) в ту или иную деловую единицу (например, действующие в быстрорастущих отраслях «знаки вопроса» для расширения бизнеса и укрепления своих позиций, как правило, остро нуждаются в постоянном притоке средств, а у «денежных мешков», ограниченных в возможностях роста, часто возникает излишек наличности). Другими словами, при помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля (то есть определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы).

 

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ

1. Рост и увеличение доли рынка — превращение «знака вопроса» в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).

2. Сохранение доли рынка — стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.

3. «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной доли прибыли 
в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».

4. Ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для «собак» и «знаков вопроса», ни имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

 

Оценка модели БКГ

Преимущества:

• модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей;
• модель может быть основой для анализа разных стадий развития деловой единицы (бизнеса) и соответственно анализа различия ее потребностей на разных этапах развития;
• представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).

Недостатки:

• не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. Для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса;
• чрезмерно сосредоточена на потоках наличности, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. Нацелена на суперрост и остаются без внимания возможности оздоровления бизнеса, применение лучших методов управления.

Более сложным вариантом портфельной модели является многофакторная матрица «Мак-Кинси» компании, разрабатывающей ее по заказу «Дженерал Электрик» [39, с. 489]. Фактор «возможности расширения рынка» здесь превратился в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)». Фактор «относительная доля рынка» вырос до понятия «стратегическое положение фирмы», характеризующего различные элементы внутренней среды предприятия (рис. 6).

 

Привлекательность рынка	Стратегическое положение
Характеристика рынка (отрасли)
- Размер рынка (количество продаж, выраженное в данных единицах и в натуральном отношении) - Размеры ключевых сегментов (характеристика основных групп покупателей) - Диверсифицированность  рынка - Чувствительность рынка  к ценам, уровню обслуживания, изменениям  внешних факторов  - Склонность к цикличности - Склонность к сезонности  - Воздействие поставщиков на характер заключаемых сделок	- Ваша доля рынка (в эквивалентных  терминах) - Ваш охват ключевых  сегментов  - Степень вашего участия  в диверсификации - Ваше влияние на рынок  - Характер ваших отношений  с поставщиками  - Воздействие на позицию фирмы ваших потребителей
Факторы конкуренции
- Типы конкурентов  - Уровень конкуренции - Сегменты рынка, которые  конкуренты покинули или, наоборот, освоили - Чувствительность к товарам-субститутам (заменителям) - Степень и типы интеграции  фирм в отрасли	- Ваша приспособленность к конкуренции в терминах выпускаемых продуктов, возможностям обслуживания рынков, производительной силы, качества управления - Сегменты, оставленные или  вновь освоенные вами  - Ваша относительная доля  рынка  - Ваша уязвимость со стороны новой технологии - Ваш собственный опыт  и уровень интеграции с другими  фирмами
Финансово-экономические факторы
- Пределы капиталовложений в  отрасли - Факторы рычага (структура  издержек, величина долга) - Барьеры на входе и  выходе из отрасли - Степень использования  производственных мощностей - Отраслевой уровень доходности  - Отраслевой уровень ликвидности	- Ваши пределы капиталовложений  - Ваши факторы рычага  - Барьеры, которые представляют  трудность для вас  - Ваш уровень использования мощностей - Ваш уровень доходности  - Ваши показатели платежеспособности
Социально-психологические факторы
- Социальная среда  - Юридические ограничения	- Ваш внешний образ  - Внутрифирменная  культура  и этика

 

Рис. 6. Факторы, определяющие привлекательность рынка

и стратегическое положение бизнеса

 

Организация должна оценить свое положение по каждому из факторов, приведенных на рис. 6, и определить его, исходя из 3-х возможных уровней: низкого, среднего, высокого. Самооценка должна быть максимально объективной. На ее основе фирма определяет свое место в одном из квадратов матрицы «Мак-Кинси» (рис. 7).

 

 

Стратегическое положение

 

Рис. 7. Портфельная модель «Мак-Кинси»

 

Как видно из матрицы Мак-Кинси (рис. 7), верхний левый угол означает благоприятные перспективы для роста, диагональ, разделяющая верхний левый угол и нижний правый угол, — двойственное положение и ограниченный рост, нижний правый угол — отсутствие реальных возможностей будущего развития.

Оценка многопрофильной портфельной модели:

• ее преимущество по сравнению с простой портфельной моделью является учет наибольшего количества значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы;
• в применении данной модели существуют ограничения, к которым можно отнести отсутствие конкретных рекомендаций по поведению на том или другом рынке, а также возможность субъективной, искаженной оценки фирмой своей позиции.

Таким образом, стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов. Выработка стратегии является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную программу усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.

 

2. оценка деятельности ООО «Стройконтракт»

 

 

2.1. Общая характеристика предприятия

Полное наименование организации: Общество с ограниченной ответственностью «Стройконтракт»

Сокращенное наименование: ООО «Стройконтракт»

Дата создания: 1997 г.

Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью

Сфера деятельности: производство строительных материалов и конструкций

 

Общие сведения

Общество с ограниченной ответственностью фирма «Стройконтракт» является хозяйственным обществом, уставный капитал которого разделен на доли, определенные настоящим уставом.

Общество зарегистрировано Государственной регистрационной палатой при Министерстве юстиции Республики Марий Эл 9 июля 1997 г. № 1154.

Устав Общества приведен в соответствие с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». В своей деятельности Общество руководствуется действующим законодательством, Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Уставом и Учредительным договором.

ООО «Стройконтракт» является самостоятельным хозяйствующим субъектом, созданным для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Фирменное наименование общества:

• полное наименование на русском языке:  Общество с ограниченной 
  ответственностью «Стройконтракт»;
• сокращенное наименование на русском языке: ООО «Стройконтракт».

Местонахождение Общества: Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Комсомольская, 125.

Общество создается для производства продукции, выполнение работ и оказания услуг в целях удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

ООО «Стройконтракт» осуществляет следующие виды деятельности:

• слесарно-сварочные работы;
• производство товаров народного потребления;
• оптово-розничная торговля продовольственными и промышленными 
  товарами;
• производство и реализация строительных материалов и конструкций;
• оказание транспортных услуг предприятиям,  организациям и населению;
• строительство автомобильных дорог, их ремонт и содержание;
• ремонт жилых и производственных помещений;
• изготовление продукции из отходов и неликвидов;
• предоставление складских и связанных с ними услуг;
• рекламно-издательская;
• транспортно-экспедиторская;
• строительство;
• хранение, переработка и реализация нефтепродуктов;
• ремонт и обслуживание бытовой техники и электроники;
• организация и проведение выставок и ярмарок;
• организация туризма (международный, внутренний);
• оказание и брокерских услуг с созданием брокерских контор;
• организация  различных магазинов  в  соответствии  с  действующим 
  законодательством;
• внешнеторговая деятельность;
• маркетинговая деятельность;
• деревообработка и изготовление мебели;
• выполнение функций заказчика-застройщика;
• оказание информационных и консультационных услуг в области инвестиций, кредитно-финансовых операций, ценообразования;
• проектные работы;
• организация общественного питания;
• работа с ценными бумагами;
• ремонт и обслуживание автотранспорта;
• производство продукции, товаров и оказание услуг;
• иные виды деятельности, не запрещенные законодательством.

ООО «Стройконтракт» осуществляет виды деятельности, подлежащие лицензированию или требующие специального разрешения только после получения соответствующей лицензии или разрешения, выданных компетентными органами в установленном порядке.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Имущество ООО «Стройконтракт» состоит из основных и оборотных средств, а также иных ценностей, стоимость которых отражается на самостоятельном балансе Общества. Источниками формирования имущества Общества являются:

• денежные и материальные взносы участников;
• доходы от реализации продукции,   работ,   услуг, а также от других видов хозяйственной деятельности;
• кредиты банков и иных кредиторов.
• Общество имеет уставный капитал в размере 8400 (восемь тысяч четыреста) рублей.

Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками Общества. Решение об определении части прибыли Общества, распределяемой между участниками Общества, принимается общим собранием участников Общества.

Из выручки от реализации продукции, работ и .услуг и иных поступлений возмещаются материальные и приравненные к ним затраты, расходы на оплату труда, вносятся налоги и иные предусмотренные законодательством платежи, плата за природные ресурсы, уплачиваются проценты по кредитам.

Оставшаяся прибыль распределяется следующим образом: отчисления в пользу Участников пропорционально размеру вклада в уставный капитал; отчисления в резервный фонд; другие, предусмотренные законодательством, отчисления. Общество самостоятельно образует резервный фонд в размере не менее 15% уставного капитала. Резервный фонд формируется за счет ежегодных отчислений не менее 5% от чистой прибыли Общества до достижения фондом его размера.

Органами управления ООО «Стройконтракт» являются: Общее собрание участников; директор.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Общее собрание состоит из всех участников Общества. Общее собрание вправе принимать решения, обязательные для Общества, только в случае присутствия на его заседаниях не менее двух третей от общего числа участников Общества.

 

Организационная структура

Организационная структура — это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Задача руководства — выбрать  ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет максимально эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и  целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью.