Разработка предложений по совершенствованию антикризисного управления

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией  фирмы, прекращением ее существования  в прежнем виде. На этом этапе  появляются фирмы - леталенты. Это фирмы, распадающиеся в связи с невозможностью их эффективного функционирования, или фирмы, на которых происходит диверсификация с полным изменением профиля деятельности и полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить осложнения самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

 

 

1.3. Меры по  преодолению кризисов и оценка  и их эффективности

 

К важнейшим мерам  по антикризисному управлению предприятием принято относить:

1. экспресс – диагностику финансовой состоятельности по новым параметрам деятельности;
2. детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости;
3. выбор и обоснование стратегии развития;
4. параметризацию реорганизационных политик антикризиса;
5. прогнозирование финансовых результатов и направление их использования;
6. формирование эффективных текущих политик управления производственно – хозяйственной и финансовой деятельностью;
7. оптимизацию управленческих решений.

Первый комплекс задач  по своему экономическому смыслу имеет оперативный и профилактический характер.[7]

Второй комплекс задач  – это осуществление обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной  деятельности предприятия. Построение временных рядов за достаточно продолжительный  период позволяет установить экономические тенденции закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на деятельность данного предприятия. Особое внимание обращается на анализ хозяйственной деятельности за текущий период.

Третий комплекс задач  связывают с реализацией главной  цели предприятия. В зависимости  от нее и сроков ее реализации выбираются стратегия деятельности и, соответственно, - направления текущей деятельности.

Четвертый комплекс задач исследует и оценивает наиболее реальные возможности предприятия по выходу из пред – или кризисного состояния с установлением таких минимально допустимых (пороговых) значений показателей деятельности, достижение или превышение которых будет означать финансовую состоятельность. Для финансово – устойчивых предприятий, т. е. для предприятий, уже достигших уровня финансовой состоятельности, выбор текущих политик будет определяться возможностями и допустимыми условиями инвестиций.

Пятый комплекс задач – прогнозирование финансовых результатов и направлений их использования – позволяет соотнести сформированные стратегии и реорганизационные политики предприятия с принятыми целями его деятельности.

Шестой комплекс задач  включает достаточно широкий круг задач финансового и производственного менеджмента, сводящихся к управлению текущими активами и текущими пассивами предприятия.

Седьмой комплекс задач  также информационно взаимоувязан с результатами решения предшествующих комплексов. Специфичность антикризисного менеджмента предъявляет здесь особые требования к оптимизации управленческих решений. При этом принципиальной отличительной особенностью постановок оптимизационных задач будет учет факторов риска и неопределенности деятельности в обосновании возможности практической реализации выбранных эффективных стратегий и политик предприятия.

Для всех предприятий  причины возникновения финансового  кризиса индивидуальны. Однако можно  выделить несколько инструментов управления, являющихся универсальными для преодоления кризиса. К ним относят такие инструменты как: снижение затрат, стимулирование продаж, оптимизация денежных потоков.[4]

Снижение затрат. В  неблагоприятных финансовых условиях  это нормирование всех статей затрат и жесткий контроль исполнения установленных нормативов. Этот подход позволяет удержать затраты компании на заданном уровне.

Стимулирование продаж. Активизация продаж в ситуации кризиса  должна выражаться в развитии отношений  с существующими клиентами и  привлечении новых, предложении  рынку новой продукции, заключении контрактов на работу с давальческим сырьем, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для покупателей.

Оптимизация денежных потоков. Одним из выходов является ежедневная сверка баланса наличных денежных средств, которая даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Необходимо расставить приоритеты текущих платежей. Далее составляется бюджет движения денежных средств на будущий отчетный период.

В настоящее время  единого подхода к оценке эффективности  управления организацией не существует. Ввиду того, что на практике размерность  оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (организации) зачастую провести не возможно, оценить все аспекты управления не удается. Поэтому в ряде случаев оценка эффективности управления ограничивается анализом финансово – экономического состояния предприятия.

Поскольку задачей управления является целенаправленное воздействие на управляемый объект для обеспечения достижения поставленных целей, эффективность управления может быть оценена по степени достижения этих целей: по конечным результатам производственной деятельности (по уровню прибыли), по качеству планирования (улучшение показателей бюджетирования), по эффективности вложений (отдача на капитал), по увеличению скорости оборачиваемости капитала и т.д.[6]

Самым простым примером может служить оценка эффективности  управления по показателю уровня прибыли, по тенденции увеличения или снижения этого показателя. То есть, если оценить соответствие результатов деятельности предприятия действиям менеджмента, то полученный показатель будет являться критерием экономической эффективности управления.

Более сложный экономический анализ эффективности управления предприятием включает в себя оценку деятельности предприятия с использованием сравнительных показателей, которые отражаются в финансовой отчетности предприятия. Таким образом, основным критерием экономической эффективности управления принято считать прибыльность.

 

 

2. Организационно-экономическая характеристика Афанасьевского Райпо

2.1. Организационно  – правовая характеристика предприятия,  размеры и специализация

 

1.Наименование организации – Афанасьевское Райпо.

2.Почтовый и юридический адрес – 613060 Кировская область пгт. Афанасьево, ул. Гудовских, 29.

3.Виды деятельности: торговля, общественное питание, производство, заготовки.

Афанасьевское Райпо расположено в районном центре на северо-востоке Кировской области на расстоянии около 250 км от областного центра. Афанасьевский район граничит с Пермским краем и республикой Удмуртия.

Районное потребительское  общество-основное звено потребительской  кооперации. Высшим органом управления является общее собрание пайщиков. В период между общими собраниями руководство всей общественной и хозяйственной деятельностью общества осуществляет Правление – исполнительно – распорядительный орган. Оно выполняет следующие функции:

- реализует решение  Общего собрания вышестоящих органов управления и наказы пайщиков;

-отвечает за всю  работу кооперативного общества;

-утверждает, планы и  доводит их до кооппредприятий;

-заключает договора, выдает доверенности, совершает  финансовые, хозяйственные и другие  операции.

Правление осуществляет свою деятельность с помощью линейно-функционального аппарата управления. Решения по отдельным вопросам, круг которых определяется Правлением, могут приниматься непосредственно или его заместителем.

Предприятие занимается главным образом торговой деятельностью, обеспечивая сельских жителей товарами народного потребления, а также часть жителей райцентра и рабочих поселков. В основном Райпо предлагает населению товары первой необходимости.

Райпо занимает лидирующее место среди предприятий торговли, общепита и производства продуктов питания Афанасьевского района, является главным плательщиком налогов в бюджеты всех уровней.

В настоящее время  Райпо объединяет: 53 магазина, торговой площадью 3581м² , 9 предприятий общественного питания на 238 посадочных мест, 3 цеха по производству пищевой продукции (1 по производству хлеба, 1 колбасный цех, 1 цех по производству безалкогольных напитков.)

Обслуживаемое население 14060 человек, в т.ч. сельское 10310 чел.

Основным источником получения доходов Райпо является торговая надбавка, а также доходы от внереализационной  деятельности.

В широком ассортименте вырабатывается продукция: разнообразные  безалкогольные напитки, колбасные изделия, на хлебокомбинате выпекаются различные хлебобулочные изделия, баранка, пряники, сухари.

Управляют работой Райпо  председатель совета, избранный на собрании уполномоченных членов пайщиков, председатель правления, главный бухгалтер  и другие специалисты.

Перед каждым работником ставится задача, за выполнение которой  он принимает на себя ответственность.

Финансирование затрат на приобретение товаров производится за счет собственных средств с  использованием товарного кредита, привлечение свободных денежных средств своих работников, членов пайщиков и обслуживания населения.

Райпо не коммерческая организация, ее цель неполучение прибыли, а ее дальнейшее развитие, более полное удовлетворение спроса населения, особенно на селе. Поэтому и основная цель работы заключается в дальнейшем освоении рынка сбыта, увеличении объема продаж, достижении рентабельной работы, развитие предприятия.

 

 

2.2. Обеспеченность  ресурсами и эффективность их  использования

 

Любому предприятию  для своей производственно –  коммерческой деятельности необходимо владеть активным капиталом, который  подразделяется на постоянный (основной) и текущий (оборотный).

Обеспеченность предприятия  основными средствами производства и эффективность их использования  является важнейшими факторами, от которых  зависят результаты хозяйственной  деятельности, в частности качество, полнота и своевременность выполнения работ, а, следовательно, и объем производства продукции, ее себестоимость, финансовое состояние предприятия.

Чтобы охарактеризовать размер предприятия, то есть среднегодовую  численность работников и среднегодовую  стоимость основных фондов используем данные таблицы 1, в которой отражена выручка от реализации продукции за три года.

Таблица 1 – Показатели размера предприятия Афанасьевское Райпо

Показатели	2008г.	2009г.	2010г.	2011г.	2012г.	2012г. в % к 2008г.
Выручка от реализации продукции, тыс.руб.	313844	317492	338715	382701	410934	130,94
Среднесписочная численность работников, чел.	275	278	300	285	303	110,18
Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.руб.	16299	28211	39064	37552	56022	343,71

 

В течение анализируемого периода наблюдается тенденция роста денежной выручки от реализации продукции с 313844 тыс. руб. до 410934 тыс.руб. или на 30,94%. Увеличилась и стоимость основных средств на 39723 тыс.руб. за счет приобретения предприятием машин и оборудования, а так же постройкой новых зданий. Численность работников по сравнению с 2008г. увеличилась на 28 человек и составила в 2012г. – 303 человек.

Наиболее значимыми  ресурсами для предприятия Афанасьевское Райпо являются основные фонды, оборотные фонды, а так же трудовые ресурсы.

Основные фонды – это средства производства, которые многократно участвуют в процессе производства, не меняют свою натурально – вещественную форму и переносят свою стоимость на вновь созданный продукт в виде амортизации.

Анализ наличия и использования  основных фондов невозможен без определения их структуры.

Производственная структура основных производственных фондов характеризуется  долей каждой группы фондов в их среднегодовой стоимости.

Учет основных фондов на предприятии  ведется в натуральном и денежном выражении. Натуральные показатели используются для определения мощности предприятия, для составления баланса оборудования, для оценки технического уровня и так далее. Стоимостная оценка фондов необходима для расчетов структуры, амортизационных отчислений, показателей эффективности и тому подобное.