Практический опыт вывода предприятия из кризисного состояния на примере ОАО «Автогенмаш

Анализ финансового состояния  компании включает в себя следующие  важнейшие разделы:

• структура активов и пассивов;
• анализ имущественного положения;
• экспресс-анализ финансового состояния;
• ликвидность;
• финансовая устойчивость;
• анализ деловой активности, а также оборачиваемости средств предприятия;
• рентабельность капитала и продаж;
• эффект финансового рычага;
• эффект производственного рычага.

По отмеченным выше разделам проводится анализ финансовых и экономических  показателей, сравниваются показатели за ряд анализируемых кварталов, лет, отслеживается динамика показателей  во времени, вычисляются темпы роста  показателей и финансовых коэффициентов  за последний период. [4, C.63]

Учитывая многообразие показателей  и различие в уровне их критических  оценок, многие отечественные и зарубежные экономисты рекомендуют проводить  интегральную бальную оценку финансового  состояния.

Сущность этой методики заключается  в классификации предприятий по степени риска исходя из фактического уровня показателей и рейтинга каждого показателя в баллах. Для этого используются следующие показатели:   

• Коэффициент абсолютной ликвидности 
• Коэффициент быстрой ликвидности 
• Коэффициент мгновенной ликвидности 
• Коэффициент финансовой независимости 
• Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами
• Коэффициент обеспеченности запасов собственным капиталом.

Кроме анализа финансового  состояния, исследуется и весь процесс  функционирования предприятия. При  анализе вопросов, относящихся непосредственно  к организации производства продукции, антикризисный управляющий должен проанализировать состояние оборудования, его происхождение, уровень технологии, характер износа, качество обслуживания, потенциальные возможности. На этом этапе управляющий определяет, насколько имеющееся оборудование представляет возможность вывести предприятие из кризиса. Затем он переходит к анализу вопросов, непосредственно связанных с использованием оборудования. Это - виды применяемого сырья, состояние складского хозяйства, недвижимости, учета и отчетности, организации управления, работы службы безопасности и т.д. Одним из главнейших на сегодняшний день вопросов является кадровый. Порой необходима полная замена аппарата. Необходимо произвести работу по изучению поставщиков сырья, цены на необходимое сырье и оборудование, возможности их перебойной поставки, отсрочек по платежам, готовности поставщиков работать и в дальнейшем. Кроме того, нужно исследовать вопросы снабжения электроэнергией, теплом, водой. После анализа этих проблем необходимо проанализировать положение предприятия на рынках и спрос на продукцию предприятия.

Результатом такого анализа  должен быть план по выведению предприятия  из кризиса. План внешнего управления должен быть разработан внешним управляющим  не позднее одного месяца с момента  своего назначения и должен предусматривать  меры по восстановлению платежеспособности должника и сроки внешнего управления.

Итак, по итогам первой главы  можно сделать следующие выводы:

Во-первых, антикризисное  управление - это комплексное, системное  понятие, включающее целый ряд мероприятий  от предварительной диагностики  кризиса до методов по его устранению и преодолению.

Во-вторых, причины вызвавшие  кризис на предприятии могут быть различными (как внутренними, так  и внешними), но наибольшее влияние  на состояние предприятия оказывают  управленческие факторы. Именно неэффективность  управления следует отнести к  наиболее характерной для современных  предприятий проблеме.

В-третьих, для разработки программы реабилитации предприятия (плана внешнего управления) внешний  управляющий должен провести полноценный  анализ финансового состояния и  деятельности предприятия.

2. Антикризисное управление предприятием на примере ОАО "Автогенмаш"  

Конечно, единого рецепта  по выведению предприятия из кризиса  на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему - это не то же самое, что приложить  какую-то универсальную формулу  к предприятию, которое попало в  тяжелейшую финансово-экономическую  ситуацию, чтобы оно начало действовать  бесперебойно. Основная роль в системе  антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию  внутренних механизмов финансовой стабилизации. Задача управленческой команды состоит  в том, чтобы выделить основные направления  развития и подобрать к ним  единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко  проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие  из кризисной ситуации.

Рассмотрим антикризисные  меры, принятые на предприятии ОАО  «Автогенмаш» в условиях кризиса.

Основной сферой деятельности компании является производство металлообрабатывающего оборудования, инструмента, материалов, технологии.

ОАО "Автогенмаш" к началу 2005 г. оказалось неспособным исполнять свои текущие обязательства, и к нему постановлением администрации Воронежской области была возбуждено судебное дело о банкротстве. Во время временного управления был проведен экспресс-анализа финансового состояния предприятия.

Экспресс-диагностика финансового  состояния предприятия характеризует  систему регулярной оценки кризисных  параметров финансового развития предприятия, осуществляемых на базе данных его  финансового учета по стандартным  алгоритмам анализа. Основной целью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисного состояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельных сторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практика финансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансового состояния предприятия три принципиальных характеристики:

• легкий финансовый кризис;
• глубокий финансовый кризис;
• финансовая катастрофа.

Ниже представлена примерная  таблица на основании которой можно предварительно оценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В данной таблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночная стоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно, это не полный перечень показателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, их количество может быть увеличено. [7]

Таблица 1

Предварительная оценка масштабов  кризисного финансового состояния  предприятия

В результате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом было одобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм".

Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого  графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика  финансового состояния предприятия, основными целями которой являлись:

1. углубление результатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессе экспресс-диагностики;
2. оценка и прогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего финансового потенциала.

В процессе такого прогнозирования  внешние управляющие определили как быстро и в каком объеме предприятие способно:

• обеспечить рост чистого денежного потока;
• снизить общую сумму финансовых обязательств;
• реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочных в долгосрочные;
• снизить уровень текущих затрат.

На основе результатов  такой фундаментальной диагностики  была получена наиболее развернутая  картина кризисного финансового  состояния предприятия и конкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.

Финансовая стабилизация на "Автогенмаше" осуществлялась по трем этапам:

1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.

В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа  ряда объектов недвижимости по периметру  предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено".

В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим  условиям, способность менеджмента  вырабатывать и без проволочек реализовывать  нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские  структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив  насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих  и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное  соотношение равно 1:3. Современная  численность составляет 350 человек  с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз - с 27 до 4 человек.

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно  толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких  решений, ориентированных на немедленное  достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

• максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
• разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
• переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
• повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
• жесткое управление структурой себестоимости продукции.

Поставлена и неукоснительно выполнялась задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть - на фонд заработной платы, оставшаяся - на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.