Основные принципы управление персоналом кризисного предприятия

Управление стратегическими  задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно  корректирующейся программы.

 

2.2 Суть  кадровой политики

 

В условиях рыночной экономики одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности  предприятия является обеспечение  высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая  концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически  ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение  оптимального баланса процессов  обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь  в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

разработка общих  принципов кадровой политики, определение  приоритетов целей;

организационно-штатная  политика: планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

информационная  политика: создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

финансовая политика: формулирование принципов распределения  средств, обеспечение эффективной  системы стимулирования труда;

политика развития персонала: обеспечение программы  развития, профориентация и адаптация  сотрудников, планирование индивидуального  продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов  деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

2.3 Типы  кадровой политики, осуществляющиеся  в условиях кризисного предприятия

 

В практике выделяется 4 типа кадровых политик:

1) "пассивная": у руководства предприятия отсутствует  четко выраженная программа действий  в отношении персонала, и в  условиях кризиса на предприятии  кадровая работа сводится в  лучшем случае к ликвидации  негативных последствий. Кадровая  служба не имеет прогноза кадровых  потребностей и не располагает  средствами оценки персонала.  В плане финансового оздоровления  кадровая проблематика, как правило,  отражена на уровне информационной  справки о персонале без соответствующего  анализа кадровых проблем и  причин их возникновения;

2) "реактивная": руководство предприятия осуществляет  контроль за симптомами кризисной  ситуации (возникновением конфликтных  ситуаций, отсутствием достаточно  квалифицированной рабочей силы  для решения стоящих задач,  отсутствием мотивации к высокопродуктивному  труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) "превентивная": руководство предприятия имеет  обоснованные прогнозы развития  ситуации, однако не имеет средств  для влияния на нее. Кадровая  служба предприятия располагает  не только средствами диагностики  персонала, но и прогнозирования  кадровой ситуации на среднесрочный  период. В плане финансового оздоровления  содержатся краткосрочный и среднесрочный  прогнозы потребности в кадрах;

4) "активная"-рациональная: руководство предприятия имеет  как качественный диагноз, так  и обоснованный прогноз развития  ситуации, в то же время имеет  средства для влияния на нее.  Кадровая служба предприятия  располагает не только средствами  диагностики персонала, но и  прогнозирования кадровой ситуации  на среднесрочный и долгосрочный  период. В плане финансового оздоровления  содержатся краткосрочный, среднесрочный  и долгосрочный прогнозы потребности  в кадрах. Кроме того, составной  частью плана является программа  кадровой работы с вариантами  ее реализации;

"авантюристическая" (разновидность "активной"): руководство  предприятия не имеет качественного  диагноза, обоснованного прогноза  развития ситуации, но стремится  влиять на нее. Кадровая служба  предприятия, как правило, не  располагает не только средствами  прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала.  В план финансового оздоровления  включена одновариантная программа  кадровой работы.

 

2.4 Условия  разработки кадровой политики  предприятия

 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние  по отношению к организации и  внутренние.

Основные факторы  внешней среды могут быть сгруппированы  следующим образом:

1. Особенности законодательного  регулирования трудовых отношений.

Например, присутствие  в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

2. Ситуация на  рынке труда.

Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный  и профессиональный состав свободной  рабочей силы.

3. Профессиональные  и общественные объединения, в  которые так или иначе вовлечены  работники предприятия.

Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и  приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработанности. Так,  например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы  по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное  развертывание крупного производства  со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный в том числе и  в структуре организации. Сравнение  организации, построенной жестко  централизованным образом, в отличие  от предпочитающей принцип децентрализации  показывает, что этим предприятиям  требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда.

Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

степень требуемых  физических и психических усилий,

степень вредности  работы для здоровья,

месторасположение рабочих мест,

продолжительность и структурированность работы,

взаимодействие  с другими людьми во время работы,

степень свободы  при решении задач,

понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие  даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации.

4. Качественные  характеристики трудового коллектива.  
Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства.

Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства  предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в  области работы с персоналом:

максимальное включение  мастерства и опыта каждого сотрудника,

обеспечение конструктивного  взаимодействия членов группы,

получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

 

2.5 Стратегии  управления персоналом применимые  к условиям кризисного предприятия

 

Стратегия деятельности предприятия показывает, чего надеются достигнуть главные руководители организации  этой области в течение длительного  периода времени. Особенности кадровой политики и содержание конкретных кадровых программ непосредственно зависят  от стратегии деятельности организации. Стратегия организации может  быть описана по двум основным параметрам: длительность планирования и тип  стратегии.

Под длительностью  планирования в данном случае понимается уровень просматриваемых перспектив:

стратегический (от трех до пяти лет);

управленческий (один-три  года);

практический уровень  оперативного управления (до одного года).

Тип стратегии задает основные варианты целей и способов деятельности организации:

предпринимательская - поиск новых рынков и продуктов;

динамического роста - расширение присутствия на рынке;

прибыльности - максимизация прибыли за счет снижения затрат, сокращения вложений в развитие производства;

ликвидационная - продажа  с целью изменения профиля  деятельности или прекращение работы предприятия.

С учетом глубины  планирования и типа целей руководитель кризисного предприятия должен разрабатывать  конкретные сценарии работы с персоналом, выбирать тот тип руководства, который  наиболее эффективен с учетом ситуации в организации, уровня планирования и специфики стратегии организации.

Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия 

3. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

 

3.1 Мобилизация  кадрового потенциала кризисного  предприятия

 

Процесс мобилизации  кадрового потенциала кризисного предприятия  на реализацию плана финансового  оздоровления может быть представлен  в виде последовательных основных фаз  деятельности руководства предприятия:

фаза агитации - создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена  радикальными изменениями в стратегии  управления; формирование имиджа надежного  и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных  коммуникаций между антикризисным  управляющим и коллективом предприятия;

фаза профессионального  роста - создание условий для повышения  квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение  высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия  и видение его будущего; использование  в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания  и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и  совершенствование этих моделей  на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются  перспективные идеи, позволяющие  объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

 

3.2 Основные  принципы управления персоналом  кризисного предприятия

 

Существуют два  принципиальных подхода к повышению  уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

ликвидация имеющихся  изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности  персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной  с устранением структурных подразделений  и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия  из кризисной ситуации;

поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для  потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации  кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением  персонала, - обычная практика на кризисном  предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации  эффективная практика предполагает:

предпочтение сокращению уровней в организационной структуре  управления, а не рабочих мест, обращая  внимание на укрепление кадрового резерва  для высшего звена руководства  предприятия;

взаимозависимость структурных элементов организационной  структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой  организационной структуры и  психологической поддержке персонала;

кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового  оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

выявление, поддержку  и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

поддержку образовательных  программ, реализуемых на предприятии;

предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства  в условиях кризиса;