Основные принципы управление персоналом кризисного предприятия

Содержание

 

Введение...................................................................................................................3

1. Стратегия поведения  антикризисного управляющего.....................................4

1.1 Природа производственных  конфликтов........................................................4

2. Рациональная  кадровая политика в условиях  системного кризиса................8

2.1 Фазы становления  системы стратегического менеджмента..........................8

2.2 Суть кадровой  политики...................................................................................8

2.3 Типы кадровой  политики, осуществляющиеся в условиях  кризисного предприятия.............................................................................................................9

2.4 Условия разработки  кадровой политики предприятия................................10

2.5 Стратегии управления  персоналом применимые к условиям  кризисного предприятия...........................................................................................................12

3. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия.....13

3.1 Мобилизация кадрового  потенциала кризисного предприятия..................13

3.2 Основные принципы  управления персоналом кризисного 

предприятия...........................................................................................................14

3.3 Диагностика системы  управления персоналом кризисного  предприятия...........................................................................................................20

Заключение.............................................................................................................23

Список используемой литературы.......................................................................24

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Если предприятие  не смогло подготовить плацдарм для  нового взлета — не был найден новый  товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции  выработал свой ресурс, организация  переходит на стадию спада. Достигнутые  рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать  объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто  ситуация кризиса сопровождается и  неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия  должен провести серьезный анализ и  принять решение о возможных  вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

продажа предприятия  — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение  деятельности;

введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный  суд);

поиск инвестиций под  конкретный проект, вложение средств  — перестройка производства без  смены руководителя.

И во втором и в  третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для  этого необходимо провести анализ финансового  состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров  и инвесторов.

Для преодоления  возникшего кризиса особенно важна  работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового  потенциала предприятия, разработку стратегии  реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной  программы работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и  потери заказчика.

Если под кризисной  ситуацией понимать такое состояние  организации, при котором она  не способна жить дальше, не претерпевая  некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада  требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

1. Стратегия  поведения антикризисного управляющего

 

1.1 Природа  производственных конфликтов

 

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обусловленных его отношениями  с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной  адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой  профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому  коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации  и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

Стратегия поведения  антикризисного управляющего по отношению  к коллективу предприятия обычно тяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности подходов: технократическому или адаптивному. При технократическом подходе организация  понимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя  те или иные элементы, отлаживая  работу управленческих механизмов. При  адаптивном подходе организация  понимается как органическая система, кризисы в ней носят естественный характер и обусловлены сменой фаз  ее эволюции.

Однако, учитывая особенности  деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь - ограничения, накладываемые  планом финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существенными изъянами. Реализация технократического подхода чревата  возникновением феномена сопротивления  стратегическим изменениям на кризисном  предприятии. При втором подходе  чрезвычайно высок риск того, что  естественное течение процессов  разрешения кризиса не уложится во временные рамки, отведенные планом финансового оздоровления. Таким  образом, в обоих случаях под  угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

Антикризисные управляющие  сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:

Конфликты, в которые  он вовлечен в качестве одной из действующих сторон.

Конфликты, возникающие  в трудовом коллективе, которые он должен урегулировать (разрешить), выполняя свою функцию руководителя.

Характер возникающих  на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов - содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, доминируют в конфликтной  ситуации. Если доминирует первый фактор, то антикризисный управляющий сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов  при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанных  с этим коренных различиях в понимании  целей совместной деятельности и  путей их достижения, отсутствием  эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то на кризисном предприятии  социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные конфликты носят  самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план. Следует учитывать  имеющиеся установки у самого антикризисного управляющего - на решение  производственных задач или на отношения, которые в немалой степени  могут предопределить характер и  направленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов.

Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтогенность  ситуации предприятия, находящегося в  условиях кризиса, задается следующими основными факторами:

Готовностью/неготовностью  коллектива кризисного предприятия  к стратегическим изменениям;

Взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисного предприятия;

Особенностями организационной  культуры кризисного предприятия.

Рассмотрим подробнее  каждый из указанных факторов в отдельности.

Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характером мотивации  работников и, с другой - уровнем  их профессиональной компетентности. С точки зрения данного показателя можно выделить четыре ситуации, с  которыми приходится иметь дело антикризисному управляющему (табл. 1).

 

 

Таблица 1. Типология  конфликтов в зависимости от соотношения  профессиональной и эмоциональной  составляющих деятельности коллектива кризисного предприятия

			Инструментально - деятельностная (профессиональная) составляющая
			Кадровый состав организации
			Умеет работать в новых  условиях	Не умеет работать в  новых условиях
Социально-эмоцианальная	Кадровый состав	Желает работать в новых  условиях	Ситуация 1 (ценностные конфликты)	Ситуация 2 (функционально ролевые  конфликты)
Политическая составляющая	организации	Не желает работать в новых  условиях	Ситуация 3 (ориентационные конфликты)	Ситуация 4 (коммуникативные конфликты)

 

Ситуация №1. Работники  организации хотят работать в  новых условиях и хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую  такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к  изменениям, самоорганизованность. Для  такой организации характерны прежде всего ценностные конфликты.

В коллективе предприятия  обострено отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Высокий  риск ценностных расхождений, которые  могут быть замаскированы готовностью  к изменениям. От управляющего требуется  умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности. Рекомендации: управляющий  может включаться в возможные  конфликты, в том числе и в  качестве инициатора.

Ситуация № 2. Работники  организации хотят работать в  новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены для этого. В такой  организации на первый план, как  правило, выступают функционально-ролевые  конфликты.

В качестве одного из источников конфликта могут выступить  недостаточные педагогические качества антикризисного управляющего. Его стратегическая задача - организовать процесс повышения  профессиональной компетентности работников. Другой источник конфликтов - трудности  с освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и  управляющим.

Рекомендации: управляющему нельзя включаться в конфликтные  отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главным средством преодоления  конфликтов для управляющего является инструктирование подчиненных.

Ситуация № 3. Работники  организации не хотят работать в  новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. В такой организации  на первый план, как правило, выступают  ориентационные конфликты.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников. Для  этого он может прибегать к  провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия  работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение - конфликт " - либо управляющему удается  убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с  подчиненными, либо не удается, и тогда  остается лишь избавляться от "идейно противостоящих" работников. 
Рекомендации: активно использовать конфликт в качестве средства мобилизации и обновления потенциала. В качестве средства управляющий может использовать ситуационно ориентацию на дистанцирование или интеграцию.

Ситуация № 4. Работники  организации не хотят работать в  новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. В такой организации  на первый план, как правило, выступают  коммуникативные конфликты.

В данном случае управляющий  имеет дело с неким симбиозом  функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на антикризисного управляющего. Рекомендации: одновременное использование средств, описанных для ситуаций 2 и 3.

Взаимовосприятие  антикризисного управляющего и работников кризисного предприятия.

С точки зрения данного  параметра ситуации, в которых  приходится действовать антикризисному управляющему, различаются, с одной  стороны, тем, ориентируется ли он в  своей деятельности на интеграцию с  коллективом предприятия или  стремится дистанцироваться от работников предприятия, занимая по отношению  к последним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его  коллектив предприятия в качестве "своего" или рассматривает  в качестве "чужого".

 

 

2. Рациональная  кадровая политика в условиях  системного кризиса

 

2.1 Фазы  становления системы стратегического  менеджмента

 

Известно, что в  становлении системы стратегического  менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней  среде;

Стратегическое  планирование в узком смысле: предвидение  новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия  должна основываться на использовании  имеющихся сильных и нивелировании  слабых сторон организации);

Управление стратегическими  возможностями: выявление внутреннего  потенциала организации для адаптации  в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу  организации для успеха в будущем);