Кадровая политика на предприятии в условиях кризиса

2.2.4. Мотивация сотрудников

   Создание мотивирующей системы, ориентированной на повышение ответственности работников за результаты их деятельности, реализуется через упорядочение оплаты труда реструктурируемого предприятия

   Основными принципами новой системы оплаты труда должны стать:

• зарплата должна компенсировать усилия работника, которые ему необходимо прилагать для выполнения задач на данной должности;
• ее уровень должен учитывать личный вклад работника;
• размер оплаты труда должен быть конкурентоспособным по отношению к аналогичной должности на других предприятиях региона;
• зарплата не может быть уменьшена в случае уменьшения объема работ по причинам, не зависящим от работника;
• размер зарплаты и темпы ее роста должны соответствовать темпам роста стоимости жизни.

   Постоянная (базовая) заработная плата устанавливается за то, что делает работник в соответствии с должностными обязанностями; переменная часть, основанная на оценке личного вклада, - за то, как он это делает. Это способствует усилению мотивирующей роли заработной платы, обеспечению ее большей зависимости от результатов деятельности работника. 
   Механизм организации базовой заработной платы включает в себя решение нескольких проблем: 
- формирования классификационной сетки базовых зарплат работников предприятия, 
- установления "вилок" базовых зарплат и обоснования их размеров, 
- оценки должностей руководителей, специалистов и служащих и обоснования размеров зарплаты для каждой конкретной должности.

   Классификационная схема базовых зарплат сформирована в лестницы со "ступенями". Каждая ступень лестницы означает, что на ней размещаются должности, которые по сложности, объему выполняемых работ, ответственности и необходимой для этого квалификации равнозначны и имеют одинаковую базовую зарплату. 
  Формирование "лестницы" базовых зарплат, определение количества ее ступеней на предприятии осуществляется с учетом следующих правил:    
- определение и обоснование ключевой должностной позиции на предприятии в качестве точки отсчета; 
- установление интервала между соседними ступенями лестницы не ниже порога чувствительности; 
- установление предельного соотношения в размере базовой заработной платы между ключевой позицией и высшей должностью на предприятии. 
   Такой подход позволяет осуществить относительно грубое ранжирование всех видов труда на предприятии в зависимости от объема, сложности выполняемой работы и необходимой для этого квалификации. 
   С целью более точной дифференциации заработной платы в зависимости от характера выполняемой работы на каждой ступени лестницы устанавливаются "вилки" по оплате труда. В пределах "вилок" определяется конкретный размер заработной платы для каждой должности на основании результатов ее оценки. 
   Оценка должностей явилась одной из наиболее сложных проблем при формировании новой системы оплаты труда на предприятии. Оценка должностей руководителей осуществляется по следующим критериям:

• образование;
• стаж работы;
• ответственность за руководство;
• сфера деятельности, в рамках которой должностное лицо принимает решения;
• интенсивность взаимодействия с внутренними подразделениями предприятия, внешними организациями.

   Выбор перечисленных критериев позволяет установить размер базовой зарплаты для каждого руководителя с учетом уровня ответственности за руководство, сферы его компетенции и принимаемых в ее рамках решений, необходимости установления эффективных взаимоотношений со структурными подразделениями и организациями как внутри, так и за пределами предприятия, и требуемой для этого квалификации и оплаты труда. При этом должны быть разработаны такие требования к критериям, которые мотивируют повышение квалификации руководителей, овладение ими современными методами работы на базе персональных компьютеров, приобретение опыта управленческой деятельности, создание условий для повышения квалификации подчиненных, принятие нетрадиционных решений, повышение заинтересованности руководителей в развитии интенсивных контактов с необходимыми подразделениями как внутри, так и вне подразделения, и т.д. 
   В связи с быстро изменяющейся экономической ситуацией требуется регулярная переоценка должностей на предприятии с одновременным пересмотром должностных обязанностей. Достоинством предлагаемой системы организации базовой заработной платы является ее мотивирующий характер, поскольку зарплата:

• дифференцирована и зависит от характера выполняемой работы;
• устанавливается на основании формализованной оценки деятельности;
• система ее повышения увязана с повышением квалификации выполнением более сложной и ответственной работы, с продвижений должности.

   В результате применения предлагаемой системы возрастает число желающих повысить свою квалификацию и тем самым поднять уровень заработной платы, а также повышение ответственности к выполняемым функция, стимулирование инициативности.

 3. Кадровый аудит.

 3.1.Понятие и предмет кадрового аудита

   Кадровый аудит - это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление приема и увольнения, оценка качества сотрудников и система управления персоналом. Кадровый аудит позволяет решить основные вопросы по работе с кадрами: кто, кем, чем, как управляет и кто, что и кому должен на основании кадровой документации. Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника для предприятия.

Предметом оценки кадрового  аудита является:

• адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;
• соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
• влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной "элиты") на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;
• затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Составляющие кадрового аудита:

1. Кадровая политика организации:

• Анализ Положения о кадровой политике предприятия; анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;
• Анализ Положений о функциях кадровой политики предприятия;
• Сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;
• Анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям и задачам развития предприятия.

2. Подбор и отбор  персонала: 

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процедур отбора и подбора персонала;
• Анализ степени эффективности используемых технологий определения количественной и качественной потребности в персонале;
• Анализ технологий формирования критериев оценки;
• Анализ используемых методов подбора и отбора персонала;
• Анализ результативности существующей программы оценочных процедур при отборе;
• Оценка результативности процессов отбора и подбора персонала;
• Выводы и рекомендации по оптимизации процессов отбора и подбора персонала.

3. Адаптация персонала:

• Анализ представлений руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;
• Анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;
• Анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала;
• Оценка эффективности процесса адаптации работников на предприятии.

4. Обучение и развитие персонала:

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процессов обучения и развития персонала в организации;
• Анализ используемых в организации концепций обучения и развития персонала по уровням в организации;
• Анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;
• Анализ процессов формирования и разработки учебных программ;
• Анализ процессов формирования учебных групп;
• Анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих и развивающих программ;
• Оценка эффективности процесса обучения и развития персонала организации.

5. Оценка персонала: 

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;
• Анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;
• Анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;
• Анализ технологии проведения аттестации персонала;
• Анализ содержания оценочных и аттестационных процедур;
• Анализ технологий формирования критериев аттестации и оценки;
• Анализ решений, принимаемых по результатам оценки и аттестации;
• Оценка эффективности системы оценки и аттестации персонала на предприятии.

6. Подготовка руководящих  кадров:

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;
• Анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций управленческого персонала компании;
• Анализ механизмов выявления потребности организации в руководящих кадрах;
• Анализ принципов и технологий формирования групп резерва руководителей;
• Анализ применяемых методов оценки и включения кандидатов в группы резерва;
• Анализ процесса формирования и разработки учебных программ;
• Анализ процесса организации обучения и развития группы резерва;
• Анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;
• Анализ процедур назначения на вышестоящую должность;
• Оценка эффективности системы подготовки руководящих кадров на предприятии.

7. Мотивация персонала:

• Анализ действующей в организации системы мотивации персонала;
• Анализ используемых процедур и методов мотивации персонала;
• Анализ степени влияния существующей системы мотивации на достижение целей компании;
• Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала на предприятии.

8. Повышение, понижение  перевод:

• Оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;
• Анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала.

9. Мониторинг социально - психологической ситуации в подразделениях:

• Анализ используемой системы диагностики социально-психологической ситуации в подразделениях;
• Оценка механизмов, методов и инструментов получения информации о социально - психологическом климате в подразделениях, ролевой структуре коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д.

Кадровый аудит на предприятии имеет несколько  направлений (рис. 1). Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач.

Рисунок 1

Основные направления  кадрового аудита

   Из схемы видно, что одним из направлений кадрового аудита может быть выявление ошибок отдельного работника, приносящих убытки. На основе данного анализа предполагается проведение оценки кадрового потенциала, его переподготовки и обучения.

   Задача кадрового аудита профессиональной компетенции персонала заключается в оценке потенциала для продвижения некомпетентных сотрудников, а также в организации обратной связи с сотрудниками для определения качества их работы и предприятия в целом.

   Кадровый аудит командной компетентности предприятия направлен, на оценку эффективности формирования рабочих групп, на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и ее стратегии. Цель данного аудита - создание управленческой команды, способной эффективно работать.

   Кадровый аудит эффективности системы управления персоналом направлен на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия.

   Общими этапами любого направления кадрового аудита является этап оценки персонала и рекомендаций по кадровому составу и этап реализации программ.