Этапы процесса выведения предприятия из кризиса

 

 

 

 

 

РЕФЕРАТ

по учебной дисциплине:

    Антикризисное управление

     на тему

Этапы процесса выведения предприятия из кризиса

    

 

 

 

Выполнил студент

 

Учебная группа №

 

Сдано на кафедру___                                                                        ___

Дата и регистрационный номер

Преподаватель_______                                                               _      __

Оценка____________________________________________________

Дата_______            _________

Подпись_____________________________

 

 

Санкт-Петербург

20   г.

 

Содержание

Введение

1. Выведение предприятия из кризиса

2. Краткосрочные и долгосрочные  улучшения

3. Сравнение фаз консолидации  и трансформации предприятия

4. Организация осуществления антикризисной стратегии

5. Цели финансового оздоровления и мониторинг текущего состояния предприятия

Заключение

Список литературы 
                                                           Введение

 

Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий  постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.

Причиной банкротства российских предприятий в период общего кризиса являются слишком неблагоприятные макроэкономические условия: нарушение традиционных хозяйственных связей, спад спроса, резкие трудно прогнозируемые изменения экономической политики правительства, нестабильность финансового рынка. Это лишний раз подтвердилось 17 августа 1998 г. Основными причинами экономического кризиса были: огромный государственный долг России, кризис ликвидности, низкие мировые цены на сырьё, составлявшее основу экспорта России, строительство финансовой пирамиды ГКО (государственные краткосрочные облигации), закономерно рухнувшей на определенном этапе своего развития. Внешним проявлением экономического кризиса стал технический дефолт, объявленный Правительством РФ 17 августа 1998 года. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления несостоятельными предприятиями именно в условиях переходной экономики.

Только применение комплекса методов  из различных разделов экономики  может дать тот необходимый экономический эффект, который выведет российские предприятия из кризисного состояния.

Цель работы состоит в изучении процессов, которые проводят для выведения предприятия из кризиса, приводящий предприятие к банкротству, если заранее не подготовиться к нему. Кризис неизбежен, его нужно прогнозировать.

Поставленная в работе цель обусловила необходимость решения следующих

задач: что означает кризис, что является фактами кризиса, какие причины приводят к кризису, что включает процесс выведения компании из кризиса и что, прежде всего, стоит знать при кризисе. 
                                1. Выведение предприятия из кризиса

 

При приближении или наступлении кризисной для компании ситуации возникает настоятельная необходимость решительного изменения стратегии компании. К фактам кризиса обычно относят: снижение прибыльности, сокращение доли рынка компании и потерю компанией ликвидности. Причиной данных проблем неизменно становится трансформация отрасли: появление новых каналов распределения, новых технологий, появление конкурентов с новыми стратегиями или цепочками создания ценности, позволяющими выступать с весьма привлекательными для потребителей предложениями.

Кризис означает, что организационная  инерция не позволяет компании быстро и решительно привести свою стратегию в соответствие с новой отраслевой средой (рис. 1). Труднее всего приходится традиционному лидеру рынка, т.к. его финансовые активы подлежат списанию, навыки и сети каналов распределения теряют ценность, а культура управления утрачивает эффективность. Неудивительно, что далеко не всем компаниям удается преодолеть внезапно возникшие барьеры. 

 

 

 

Менеджеры оказавшейся в кризисе  компании обязаны остановить падение и разработать программу ее возвращения «к жизни». Самой первой задачей руководства при этом является консолидация, включающая в себя меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения денежных средств: сокращение затрат, повышение размера чистой прибыли, избавление от избыточных активов и усиление контроля за денежными трансакциями.

Долгосрочная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинговых возможностей и определение необходимых для их реализации основных компетенций компании, новых систем снабжения и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара.

Процесс выведения компании из кризиса  нередко осложняется возникающими между менеджерами конфликтами. И что еще опаснее для судьбы фирмы, ее руководство далеко не всегда осознает разницу между долгосрочной и краткосрочной перспективой, стремясь, прежде всего к консолидации. На самом деле, достижение краткосрочного повышения прибыли не представляет особых проблем. Однако если руководство не проанализировало причины кризиса и считает излишней программу трансформации, не стоит и мечтать о восстановлении рентабельности в долгосрочном периоде. [1]

 

 

 

2. Краткосрочные и долгосрочные улучшения

 

Цель консолидации — получение краткосрочной прибыли; трансформация направлена на построение долгосрочной маркетинговой деятельности. Цель первой — получение прибыли, второй — формирование лояльности потребителей. Менеджеры компаний стремятся к достижению быстрых результатов преобразований, что выражается в концентрации усилий на краткосрочной прибыли и пренебрежении трансформацией и не позволяет на длительный срок стабилизировать положение фирмы. Чтобы понять причины данного явления, необходимо разобраться в экономической сущности решений о мерах по повышению прибыли. Во-первых, решения, влияющие на цепочку ценности (решения в области товаров, цен, стимулирования сбыта, обслуживания и каналов распределения) оказывают противоположное воздействие на показатели прибыли и объема продаж. Например, снижение цены товара или увеличение ассигнований на продвижение обычно оказывают позитивное воздействие на объемы продаж и негативное — на показатели текущей прибыли. С другой стороны, повышение цен и сокращение финансирования мероприятий по стимулированию означает повышение рентабельности в краткосрочном периоде, но предопределяет уменьшение доли компании на рынке.

Во-вторых, противоречие заключается не только в направлении, но и во временной дифференциации. Эффект решений проявляется гораздо быстрее в области прибыли, нежели в сфере продаж и маркетинговой деятельности. Например, решение о сокращении финансирования исследований и конструкторских разработок или рекламы торговой марки незамедлительно приведет к ускорению движения денежных средств и увеличению прибыли. Негативный же эффект данного решения проявится только через несколько лет. С другой стороны, осуществление решения об интенсификации исследовательских работ, рекламы или сервиса займет некоторое время, зато его выполнение позволит компании расширить круг лояльных ей покупателей. Между инвестициями и прибылью, которую они приносят, существует значительный временной разрыв. Когда прибыльность компании находится под серьезной угрозой, многие менеджеры начинают разрабатывать долгосрочные, ориентированные на рынок инвестиционные программы. И не удивительно. Они понимают, что отсрочка инвестиций окажет некоторое отрицательное влияние на краткосрочный объем продаж, но значительное и немедленное позитивное влияние на конкурентоспособность.

Ориентация менеджмента исключительно  на краткосрочную прибыль означает повышение цен на товары компании, сокращение инвестиций и всех второстепенных видов деятельности компании, кроме тех, которые приносят текущие доходы. К сожалению, в долгосрочном плане подобная политика подрывает конкурентоспособность компании (см. Практикум 1). С другой стороны, ориентация исключительно на рынок (рис. 2) при неудовлетворительных показателях прибыли так же повышает уязвимость компании.

 

 

Практикум 1

Hanson Trust — пример того, чем заканчивается «дорога» к краткосрочной прибыли — пример крупнейшего, созданного Хэнсоном и Уайтом в 1965 г. англо-американского конгломерата Hanson Trust. Стремясь к максимизации прибыли на работающий капитал, Hanson Trust поглощал и безжалостно рационализировал деятельность приобретаемых компаний, избегая при этом долгосрочных инвестиций. Руководство конгломерата не считало необходимым хотя бы из любопытства посетить приобретаемые компании. Быстрый рост прибыли и цен на акции превратили Хэнсона и Уайта в героев делового мира и принесли им титулы лордов за заслуги в области промышленности. Однако в 1980-е гг. стало очевидным, что недостаток инвестиций и отсутствие концепции стратегического развития, привели к потере рыночных позиций конгломерата и в 1996 г. группу было решено расчленить.

            

 

Разрешение дилеммы предполагает особый подход. Во-первых, руководство  должно донести до заинтересованных в деятельности компании групп свое видение областей ее деятельности, обосновать его, привести неоспоримые аргументы и убедить в перспективах. В случае если менеджерам удастся защитить перед «комиссией» инвесторов долгосрочную стратегию маркетинга, мнение последних о стоимости компании уже не будет определяться исключительно показателями текущей прибыли. Во-вторых, необходимо соизмерять сроки планируемых мероприятий. Именно по этой причине так важна фаза консолидации — она позволяет оптимизировать текущую деятельность, отсекая те виды деятельности, которые не вписываются в будущее компании, получить и время, и ресурсы для осуществления фундаментальных изменений. В-третьих, руководство, учитывая ограниченность ресурсов, должно разработать долгосрочный план «реанимации» компании. Преуспевающие японские корпорации доказали, что в основе рыночного «долголетия» лежат отнюдь не высокие, в сравнении с конкурентами, затраты на исследования, конструкторские разработки, маркетинг или операции, а эффективное использование основных деловых способностей и финансовый менеджмент. Конкурентное преимущество получают не те, кто располагает неограниченными ресурсами, а те, кто конструктивно мыслит. Далеко не всегда условием долгосрочного роста компании является высокая норма возврата инвестиций.

 

 

3. Сравнение  фаз консолидации и трансформации предприятия

 

Фаза консолидации — необходимая часть процесса выведения компании из кризиса, но она излечивает скорее «симптомы болезни», нежели устраняет ее причины. Развитие кризиса временно приостанавливается, менеджмент получает передышку в 2-3 года, позволяющую разработать и реализовать план трансформации компании.

На рис. 3 сравниваются фазы консолидации и трансформации компании. Консолидация, не затрагивая глубинных причин снижения конкурентоспособности компании, приносит только краткосрочную прибыль. В формуле производительности (результаты/затраты) она управляет знаменателем (сокращение производственных затрат — издержек, расходов, активов), что относится к компетенции менеджеров ответственных за внутренние финансовые ресурсы и активы компании.

            

Трансформация, напротив, призвана способствовать созданию долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании основных деловых способностей и мотивации персонала, направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить являются внешними. Цель трансформации — завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса «компании мирового класса». Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности: расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов.

Навыки менеджеров, необходимые  для изменения конкурентных позиций компании, в корне отличаются от умений, требуемых для консолидации. Лишь некоторые директора компаний способны переключиться с консолидации на трансформацию, с внутренних на внешние задачи, с управления знаменателем на управление числителем, перенести акцент с экономии на разработку концепции развития фирмы, которая вдохновила бы ее сотрудников. Если руководитель оказывается не способным к переключению, компания «увязает» в фазе консолидации, глубинные причины стратегического дрейфа остаются под «темной водой», тщетными остаются попытки приостановить сокращение доли рынка и потерю конкурентоспособности. Таким образом, на последней стадии фазы консолидации совет директоров должен ответить на вопрос: способен ли исполнительный директор компании перейти вместе с компанией к следующей фазе антикризисного менеджмента?

Разработка программы трансформации  предполагает поиск ответов на следующие вопросы.

1. Что представляют собой основные внешние силы трансформации отрасли?

2. Какова концепция лидерства компании в отрасли — каким будет ее отличительное преимущество, основные области компетенции и новые каналы распределения?

3. Каким образом будет создана основная компетенция, необходимая для достижения мирового уровня конкурентоспособности?

4. Какие стратегии позволят реализовать концепцию лидерства?

5. Какими качествами должен обладать возглавивший процесс трансформации руководитель компании?