Исследование финансового состояния ООО «Евроторг»

Часто является непродуктивным создание собственных  служб мониторинга, т.к. быстро подобрать  квалифицированных специалистов-аналитиков не просто, а стоимость их труда  высока, проще обратиться в специализированные фирмы, адреса которых можно найти в справочниках по консалтинговым услугам. [12, c. 38]

Позитивные последствия кризиса

В сознании людей в организации  и вне кризис, как правило, ассоциируется  с хаосом, деструкцией, неопределенными  и в то же время безрадостными перспективами будущего. Если выход из кризиса не найден, организация, скорее всего, прекратит свое существование в прежнем виде. Возможно, она будет расформирована, поглощена или сменит собственника и др. По всей видимости, это обернется разорением или крушением надежд. Однако в борьбе всегда есть не только побежденные, но и победители. В данном случае в выигрыше окажутся новые собственники организации, которые приложили известные усилия и средства, чтобы добиться введения процедуры банкротства или снижения рыночной стоимости фирмы, что позволило выгодно ее приобрести. Если же фирма или даже отрасль народного хозяйства смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Таким образом, утверждения об отрицательном или положительном воздействии кризиса на организацию всегда носят ценностный характер, отражают интересы и взгляды отдельных групп людей, но отнюдь не являются «объективными», не зависящими от ценностной ориентации субъекта, рассматривающего и анализирующего кризисную ситуацию.

Вряд ли можно  найти примеры того, чтобы владельцы, менеджеры или сотрудники организации  сознательно стремились к ухудшению показателей деятельности и способствовали кризису (если только не рассматривать запрещенные законом случаи умышленного банкротства). Но иногда кризис может быть благоприятным для предприятия - это возможно, когда он эффективно контролируется. Попробуем систематизировать такие ситуации с точки зрения полученных преимуществ.

Рост известности  и узнаваемости имени фирмы и  ее брендов. Фирма, столкнувшаяся с  кризисом, становится объектом пристального внимания конкурентов, правительственных  органов, дистрибьюторов и других стейкхолдеров и СМИ. Часто это известность, которую можно выгодно использовать в посткризисный период. Когда развитие кризиса умело контролируется, положительный эффект, увязанный с ростом известности фирмы, может перевесить отрицательный. Легче достичь такого позитивного эффекта, когда предприятие является «жертвой» кризиса, а не «виновником» происшедшего (например, прекращает работу из-за природных катаклизмов, таких как ураган или наводнение). В подобной ситуации гораздо легче заручиться поддержкой клиентов, продавцов, служащих, потребителей, чем когда кризис вызван ошибками руководства. В любом случае проблемы, порожденные кризисом, надо решать быстро и эффективно, чтобы люди говорили: «Это, должно быть, хорошая компания, если она так удачно справилась с такой сложной ситуацией».

Возможность продемонстрировать управленческую компетенцию  руководства организации. Кризисы  предоставляют отличную возможность  показать в хорошем или плохом свете управляющего высшего ранга, ответственного за разрешение проблем организации. Многие руководители корпораций, такие, например, как Ли Якокка, бывший председатель правления автомобилестроительной компании Chrysler (США), стали легендарными личностями, продемонстрировав волю, решительность, знания и лидерские качества при преодолении кризиса.

Новые возможности  для роста и развития менеджеров. Во время кризисов некоторые менеджеры  не только улучшают свою репутацию, но и продвигаются по служебной лестнице. Это достигается несколькими  путями:

- быстрой реакцией на проблему и четкими действиями, направленными на ее немедленное решение;

- демонстрацией непоколебимой уверенности (но не высокомерия) в собственной правоте, настойчивости в проведении своего плана выхода из кризиса;

- проявлением участия и сострадания по отношению к людям, подвергнувшимся воздействию негативных последствий кризиса (если компания осложняет жизнь стейкхолдерам, ее глава извиняется за причиненные неудобства);

- немедленным проведением изменений в организации, гарантирующих, что кризис больше не повторится или будет протекать в более мягкой форме, а также своевременным информированием ключевых стейкхолдеров компании;

- уверенностью в том, что влияние менеджера существенно (это не означает, что нужно со всем справляться самому, но понимать, что влияние руководителя растет по мере разрешения проблемы);

- принятием на себя ответственности и конечной вины (если это, конечно, необходимо).

Улучшение отношений. Кризисные ситуации не всегда вызывают непреодолимые проблемы и обостряющиеся отношения между организацией и ее ключевыми стейкхолдерами, такими как служащие и клиенты. Умелое управление кризисной ситуацией пре доставляет вам большие возможности для укрепления связей и нормальных устойчивых отношений с теми, на чью помощь организация рассчитывает. Однако это произойдет только в том случае, если руководство предварительно завоюет их расположение и доверие и будет придерживаться следующей тактики:

- обсуждать ситуацию, детально разъяснять ожидаемые от них действия и обосновывать их необходимость;

- обращаться со стейкхолдерами как с уважаемыми членами команды, добиваться от них сочувствия и сострадания к трудному положению компании;

- демонстрировать благодарность за их помощь и поддержку;

- держать их в курсе дела, предоставлять необходимую информацию для того, чтобы сохранить уверенность в благоприятном завершении кризиса;

- поддерживать с ними дружеские отношения как можно дольше уже после кризиса.

Проведение необходимых изменений. Некоторым организациям необходима перестройка для продолжения  существования. Случается и так, что возглавляющие их люди не осознают, что проблема реально существует, либо просто не хотят вкладывать силы и время, чтобы ее устранить. Нередко они надеются, что проблема исчезнет сама по себе. В этом случае весьма вероятно, что на более поздних этапах развития кризиса придется предпринимать кардинальные меры.

Некоторые шаги могут вызвать структурные  изменения в компании (сокращение непродуктивно работающих отделов, должностей специалистов, менеджеров) или продуктовые инновации, если продукт (услуга) больше не соответствует нуждам потребителей. Кризис способен стать движущей силой для формирования серии изменений в разных областях организационной деятельности. Он может обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить необходимые перемены, которые только укрепят организацию. Печально, что некоторым организациям нужен кризис, чтобы подтолкнуть их к организационным инновациям, но именно так часто и происходит. [12, c. 52]

Таким образом, последствия бывают не только отрицательные, но и положительные. То есть предприятие может ждать не только ликвидация и выкуп предприятиями-кредиторами, но и дальнейшее существование и развитие.

 

2 Исследование финансового состояния  ООО «Евроторг»

 

2.1 Анализ платежеспособности  предприятия на основе показателей  ликвидности

 

Общество с ограниченной отвественностью «Евроторг» (ООО «Евроторг» - розничное торговое предприятие, представляющее собой комплекс состоящий из сети магазинов и производственных объектов готовой продукции, а так же распределительного центра снабжающего розницу продукцией поставщиков, ассортимент реализуемой продукции на сегодняшний момент составляет 5500 наименований. ООО Евроторг  -единственный крупнейший в стране сетевой дискаунтер имеющий транспортную и товарную логистику в масштабах страны.

Основными видами деятельности предприятия  являются:

- материально-техническое обеспечение  производства продукции ООО Евроторг  ;

- розничная торговля: продажа продукции ООО Евроторг  и сторонних поставщиков, в том числе на экспорт;

- закупочная.

Рассмотрим основные тенденции  развития предприятия, возможности  отнесения предприятия к категории  банкротов, а также возможности восстановления платежеспособности за определенный период.

Для проведения анализа используются финансовые показатели, рассчитываемые на базе основных форм бухгалтерской  отчетности.

Анализ ликвидности баланса  предназначен для оценки платежеспособности предприятия, т.е. его способности своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Анализ ликвидности баланса  заключается в сравнении средств  по активу, сгруппированных по степени ликвидности с обязательствами по пассиву, сгруппированных по срокам погашения.

В зависимости от степени ликвидности  активы предприятия разделим на четыре группы:

- наиболее ликвидные активы (А1);

- быстро реализуемые активы (А2);

- медленно реализуемые активы (А3);

- трудно реализуемые активы (А4).

Пассивы баланса также разделим на четыре группы и расположим по степени срочности их оплаты:

- наиболее срочные обязательства  (П1);

- краткосрочные пассивы (П2);

- долгосрочные пассивы (П 3);

- постоянные, или устойчивые пассивы  (П4).

Баланс считается абсолютно  ликвидным, если имеют место следующие отношения: А1>=П1, А2>=П2, А3>=П3, А4<=П4.

Сопоставляя ликвидные средства и  обязательства вычислим следующие  показатели:

а) текущая ликвидность (ТЛ), которая  свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) предприятия на ближайший к рассматриваемому промежуток времени (формула 2.1)

 

ТЛ=(А1+А2)-(П1+П2) (2.1)

 

б) перспективная ликвидность (ПЛ) – это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений  и платежей ( формула 2.2)

ПЛ=А3-П3 (2.2)

Для проведения анализа ликвидности  составим таблицу анализа ликвидности  баланса (таблица 2.1). в графы этой таблицы запишем данные за анализируемый  период. Сопоставляя итоги этих групп, определим абсолютные величины платежных  излишков или недостатков за анализируемый период.

 

 

 

 

 

Таблица 2.1 – Анализ ликвидности  баланса ООО Евроторг 

актив	Тыс. руб.			пассив	Тыс. руб.			Излишек (+) или недостаток (-) активов для погашения обязательств
	2006	2007	2008		2006	2007	2008	2006	2007	2008
А1	130597	21745	83095	П1	133228	121578	153963	-2631	-99833	-70868
А2	140239	228167	282597	П2	1429	1319	0	138810	226848	282597
А3	156111	141599	198723	П3	213751	193284	277909	-57640	-51685	-79186
А4	296661	362107	365894	П4	375200	437437	498437	-78539	-75330	-132543
БАЛАНС	723608	753618	930309	БАЛАНС	723608	753618	930309	х	х	х

Источник Бухгалтерский баланс ООО «Евроторг»

Исходя из данных таблицы 2.1 можно  охарактеризовать ликвидность баланса  в 2006, 2007, 2008 гг. как недостаточную. Причем за анализируемый период возрос платежный  недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств (соотношение по первой группе). В 2006 г. соотношение было 0,98:1 (130597:133228), в 2007г. соотношение же было 0,18:1 (21745:121578), в 2008г. это соотношение заметно улучшилось – 0,54:1 (83095:153963). Текущая ликвидность в 2006-2008гг. всегда была положительной. Проведя расчеты, мы получили следующее: А1<=П1, А2>=П2, А3<=П3, А4<=П4. На основании этих данных мы уже можем сделать вывод, что на предприятии имеет место эпизодическая неплатежеспособности. Анализ платежеспособности предприятия предназначен для оценки способности предприятия своевременно и полностью рассчитываться по всем своим обязательствам.

Анализ платежеспособности предприятия  заключается в сопоставлении  пассивов с состоянием активов с помощью показателей платежеспособности, сущность и методика которых представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели платежеспособности

Наименование показателя	Нормальное ограничение	Пояснение
Общий к-т ликвидности  баланса (Л1)	>=1	Показывает отношение  суммы всех ликвидных средств  предприятия к сумме всех платежных  обязательств (как краткосрочных, так  и долгосрочных)
К-т абс. ликвидности (Л2)	>0,2-0,7	Показывает, какую часть  краткосрочной задолженности предприятие  может погасить в ближайшее время за счет денежных средств
К-т критич. оценки (Л3)	>0,7-0,8	Показывает, какая часть  краткосрочных обязательств предприятия  может быть погашена за счет денежных средств на различных счетах, в  краткосрочных ценных бумагах, а  также поступлений по расчетам (дебиторской задолженности)
К-т текущей ликвидности (Л4)	>2,0-2,5	Показывает, какую часть  текущих обязательств по кредитам и  расчетам можно погасить, мобилизовав  все оборотные средства

Источник :Интернет ресурс www.bankreferatov.ru

На анализируемом предприятии платежеспособность характеризуется следующими количественными значениями показателей, таблица 2.3.

Таблица 2.3 – Анализ платежеспособности ООО Евроторг 

Наименование показателя	В долях единиц			Изменение (+,-)		Темп изменения, %
	2006	2007	2008	2007	2008	2007	2008
Л1	1,25	0,99	1,2	-0,26	-0,05	79	96
Л2	0,97	0,18	0,54	-0,79	-0,43	18,6	55,7
Л3	2,01	2,03	2,38	0,02	0,37	101	118,4
Л4	3,17	3,16	3,67	-0,01	0,5	99,7	115,8