Формирование и реализация инновационного проекта в организации: экономико-организационный и правовой аспекты

 

 

Из данных таблицы 1 можно  сделать следующие выводы:

1. процессы инициации - это формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;
2. процессы планирования включают разработку плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;
3. процессы выполнения подразумевают координацию людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта;
4. процессы контроля необходимы для отслеживания хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта;
5. процессы закрытия представляют собой формальную приемку выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.

1.2 Структура и подсистемы управления  инновационными проектами

Под системой понимается нечто  целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система  имеет свойства, которых нет у  составляющих ее элементов. Любая организация  как система может рассматриваться  в трех аспектах[41.,с.18]:

1. физическом;
2. экономическом;
3. кибернетическом.

Физическая система рассматривает  все материальные и энергетические связи и зависимости. Экономическая  система рассматривает все экономические  связи как внутри системы, так  и с внешними организациями. Кибернетическая  система представляет упорядоченную  последовательность информационных сигналов. В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему  и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией  с другими организациями система  должна иметь информационные входы  и выходы. Эти все свойства имеются  во всех кибернетических системах.

Организация в разрезе  управления представляет сложную кибернетическую  систему. Она состоит из управляющей  подсистемы и ряда управляемых подсистем. В соответствии с основным принципом  кибернетики «черного ящика» отдельные  подсистемы можно рассматривать  изолированно, но с учетом информационных входов и выходов.

В этом смысле для руководителя предприятия отдельное подразделение  представляет собой в определенной степени «черный ящик», так как  он обычно не знает точно, что там  происходит. Но по информации, которая  поступает в подразделение и  выходит из него с определенной степенью вероятности, можно представлять, что  делается в этом подразделении, и  какова эффективность работы этого  подразделения.

Кибернетическая система  управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая  подсистема формирует командно-управляющую  информацию и направляет ее в управляемую  подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии  с целью определения корректирующего  воздействия. Четко осуществляемая обратная связь обеспечивает эффективность  системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов  с существующими критериями и  стандартами для определения  последующего действия.

Обратная связь бывает двух видов: положительная и отрицательная. Положительная обратная связь способствует увеличению отклонения результирующего  действия от установленных критериев. Отрицательная обратная связь способствует уменьшению отклонения результирующего  действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную  обратную связь.

На рисунке 2 представлена схема системы управления с отрицательной обратной связью[24.,с.24].

На рисунке цифрами  обозначено:

1 - цель (программа);

2 - параметры, оценивающие уровень достижения цели;

3 - критерии и нормы оценки выбранных параметров;

4 - сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия;

5 - командно-управляющая информация.

 

Рисунок 2 - Система управления инновационными проектами с обратной связью³

 

Из схемы видно, что  на основании цели процесса выбираются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-управляющая  информация, которая воздействует на управляемую подсистему в виде процесса.

Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь  сравнивается с выбранными критериями, стандартами, известными статистическими  данными и вырабатывается корректирующее воздействие на командно-управляющую  информацию с целью сокращения отклонений результирующего действия от установленных  критериев, норм. При этом если установленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.

Причем под возмущающим  действием окружающей среды понимается резкое изменение налоговой политики, курса валюты, международных стандартов, моды, погоды и т.д.

Для практической деятельности часто систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления проектами, показанной на рисунке 3[12.,с,24].

Рисунок 3 - Итерационная модель управления инновационными проектами⁴

 

Итерационная модель по своей  сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рисунке 2. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием, или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно.

При решении проблем предприятия  цели имеют многоуровневый иерархический  характер: стратегические цели предприятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими  целями было как можно меньше противоречий. В этом случае при работе по итеративной  модели происходит постепенная доработка  с получением более объективных  показателей и оценок.

Таким образом, управление инновационным  проектом является сложной задачей. Рабочая группа, создаваемая для  реализации проекта, решает новые задачи, отличающиеся от задач, решаемых существующими  функциональными подразделениями. Между рабочей группой и всей организацией существует устойчивая связь, так как реализация проекта должна осуществляться в сотрудничестве с  существующими подразделениями  и результат должен быть интегрирован в имеющуюся структуру.

Каждый член рабочей группы, в таком случае, имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального  подразделения). Для управления проектом может быть также выделен руководитель. Структура группы по проекту зависит  от сложившейся ситуации. Если, например, проект не является сложным (модификация  продукта), то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой  входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Если же речь идет о радикальных  нововведениях, в составе группы могут быть выделены[74.,с.21]:

1. технический руководитель, решающий, что и когда должны делать сотрудники;
2. научный («профессиональный») руководитель, отвечающий за качество выполнения работы;
3. руководитель-организатор, обеспечивающий личные интересы сотрудников (зарплата и т.п.).

Руководители образуют координационную  группу, в задачи которой входит:

• определение цели проекта;
• создание рабочих групп;
• контроль за реализацией проекта (качество, время, расходы);
• принятие решения о продолжении;
• роспуск рабочих групп.

Рабочие группы отвечают за выполнение своей части проекта: планирование и контроль, составление  отчетов для координирующей группы и всей организации.

В практике менеджмента применяется  много методик управления рабочей  группой. Среди них: планирование (особенно планирование бюджета и контроля за затратами; управление информационными  потоками и т.п.).

Однако эти методики не являются специальными, они применяются  для управления любыми процессами. Универсальной является процедура  организации совещаний по проекту, принятия решений и т.п.

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям  следует придерживаться следующих  принципов управления инновационными проектами:

1. принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов;
2. принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации;
3. принцип этапности инновационных процессов;
4. принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом;
5. принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

Необходимо отметить, что  определение приоритетных направлений  является наиболее важным принципом  в управлении инновационными проектами. Так степень приоритетности определяется в соответствии со следующими критериями[64.,с.23]:

1. каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум показателям:

• конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

• затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).

2. рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат делится на затраты.

3. все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой распределения финансов, при этом обеспечивает выбор такого портфеля проектов, который дает:

• максимально возможную эффективность при заданном ограниченном объеме средств;
• минимальные затраты при достижении требуемого уровня результата и эффективности.

1.3 Правовые основы планирования  и оценки проектов

Свободная экономическая  деятельность предприятий предполагает правовое регулирование на основе наделения  всех органов правления, включая  и систему управления на предприятии, необходимыми правовыми нормами. Управление проектами на предприятии должно поддерживаться правовой регламентацией.

Действующее законодательство, правовые и нормативные акты должны в полной мере учитывать закономерности развития отечественной экономики  и происходящие в ней рыночные процессы[11.,с.8].

Основные правила управления проектами на предприятии регулируются Конституцией Российской Федерации, постановлениями  Совета Министров РФ, Федеральными законами, существующими подзаконными актами, инструкциями, правилами, положениями  и приказами[23.,с.8].

Конституция Российской Федерации  имеет высшую юридическую силу, прямое действие и применяется на всей ее территории. Законы и иные правовые акты, принимаемые органами государственной  власти, не должны противоречить Конституции  Российской Федерации. Принятые законы подлежат официальному опубликованию. Любые нормативные правовые акты не могут применяться, если они не опубликованы для всеобщего сведения.

В современных условиях регулирование  социально-экономической и хозяйственно-коммерческой деятельности осуществляйся на основе действующих Гражданского кодекса  РФ, Трудового кодекса РФ и Налогового кодекса РФ[5.,с.8].

В Гражданском кодексе  РФ регулируются основные права и  ответственность физических и юридических  лиц в сфере производственной и предпринимательской деятельности. Все граждане (физические лица) и  юридические лица приобретают и  осуществляют свои права своей волей  и в своем интересе; они свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении  любых, не противоречащих законодательству условий договора.