Автор работы: Пользователь скрыл имя, 16 Сентября 2015 в 20:13, контрольная работа
На протяжении всего периода становления и развития мирового индустриального общества в экономике многих стран происходили финансовые кризисы. В специальной литературе экономический кризис характеризуется как нарушение равновесия между спросом и предложением на товары и услуги. Во время кризисов наблюдался нарастающий спад производства, скопление нереализованных товаров на рынке, падение цен, крушение системы взаимных расчетов, крах банковских систем, разорение промышленных и торговых фирм, резкий скачок безработицы.
продажа и сдача в аренду активов компании;
оптимизация продаж;
изменение кредитной политики для ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности 6
Любые активы, находящиеся в собственности компании, – здания, сооружения, машины, оборудование, облигации, акции, в т. ч. и других предприятий, векселя банков – могут быть проданы или использованы для погашения долга в ходе проведения реструктуризации.
Оптимизация продаж требует проведения ряда важных мероприятий: ценового регулирования; привлечения новых заказчиков; заключения контрактов о производстве на давальческом сырье; внедрения программы торговых скидок и льгот для потребителей, которые платят быстрее; заключения стратегических союзов и альянсов; оценки дополнительных затрат, связанных с внедрением в производство и продвижением на рынок новой продукции.
Привлечение денежных средств в организацию посредством изменения кредитной политики происходит за счет ускорения оборачиваемости дебиторской задолженности. В условиях высокой инфляции особенно важно иметь хорошо продуманную политику в отношении поставщиков, заказчиков и других контрагентов. Основные группы кредиторской задолженности образуют задолженности по бюджету, внебюджетным фондам, банкам, поставщикам. Дебиторская задолженность образуется за счет работы с заказчиками, дочерними обществами и прочими контрагентами. Сопоставительный анализ затрат и выгод кредитной политики должен помочь определить стратегию, при которой размер непогашенной дебиторской задолженности является вполне предсказуемым. Используются программы льгот и скидок за предоплату, оплату наличными и своевременное погашение дебиторской задолженности. Организация должна достаточно точно прогнозировать суммы кредита, которые не будут погашены, чтобы рассчитать необходимый резерв для списания безнадежных долгов.
- Реструктуризация задолженности – это процесс подготовки и исполнения ряда последовательных сделок между предприятием и его кредиторами, основной целью которого является получение различного рода уступок со стороны кредиторов: сокращение общей суммы задолженности, освобождение от уплаты процентов, сокращение процентной ставки, отсрочки платежа. 7
Проведение реструктуризации долгов и другие меры преодоления финансового кризиса помогут организации выйти на новый этап в ее деятельности. В то же время нет никакой гарантии, что организация в дальнейшем станет прибыльной. Сложность антикризисного управления состоит в том, что нужно не только «латать дыры», но и проводить кардинальные изменения, направленные на получение прибыли в наикратчайшие сроки. Поэтому должна быть определена стратегия будущего развития и проведена реорганизация (или реструктуризация) предприятия.
- Реструктуризация предприятия — это сложный процесс разработки и реализации проекта кардинального изменения состояния существующей организации, ее структуры, который может быть реализован в форме слияния, поглощения, разделения, горизонтальной и вертикальной интеграции. Реструктуризация предполагает разработку четких стратегических действий и формирование нового бизнес-портфеля компании, что может сопровождаться изменением организационно-правовой формы.
Реорганизация предприятия – это процесс существенных изменений в организации, который затрагивает все значимые аспекты ее деятельности: продукт, ассортимент, факторы производства, систему общего менеджмента. Данные изменения могут не затрагивать структуру, стратегический продукт, но они должны быть настолько существенными, чтобы предприятие смогло выжить в нестабильной рыночной среде и стать прибыльным.
2. Антикризисное управления на примере предприятия ООО «Стандарт».
Общество с ограниченной ответственностью «Стандарт» расположено пр адресу г.Пермь. ул.Ленина 38д, офис 405. Основной вид деятельности данной организации – производство и продажа трекеров (оборудование) для любого вида транспорта, спутниковой системы ГЛОНАСС. В начале этого года данное предприятие протерпело финансовый кризис.
2.1. Начало кризиса.
ООО «Стандарт» сравнительно молодое предприятие, основанное в 2010 году.
Средняя численность работающих по состоянию на 01.01.2013 - 50 чел.
Среднемесячный доход на одного работника – 16,5 тыс. руб.
Структура управления предприятия (рис. 2.1.1) позволяет руководству сосредоточиться на стратегических вопросах, для достижения высокой эффективности за счет специализации.
Рис. 2.1.1. Организационная структура управления ООО «Стандарт»
Генеральный директор, он же учредитель данного предприятия, руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и направляет их деятельность на развитие и совершенствование деятельности с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объемов оказываемых услуг и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.
Исполнительный директор на время отсутствия генерального директора исполняет его обязанности и несет ответственность за надлежащее их исполнение. Решает вопросы, касающиеся кадровой, юридической, и административной служб, в пределах предоставленных ему законодательством прав, поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам.
Финансовый директор организует управление финансово-экономической службы, движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций.
Производственный директор организует управление производственного отдела, движением материальных ресурсов внутри отдела, Обеспечивает полноценный процесс разработки, сборки, тестирования, а также ремонт оборудования, подлежащего продаже, а также ремонт оборудования переданного на ремонт по гарантии и без неё. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих планов, Обеспечивает своевременную поставку оборудования клиентам.
Таким образом, ООО «Стандарт» относится к малым предприятиям, осуществляющим свою деятельность в сфере услуг по сборке, ремонту оборудования, а также установки его на транспортное средство клиента.
В начале 2014 года, в компания случился экономический кризис, который длится по настоящее время.
В конце 2013 года предприятию от одного заказчика, поступил заказ на большую партию трекеров одного вида в количестве 1000 штук, по цене 7.500 рублей за штуку. Но на складах организации на данный заказ, не хватило комплектующих изделий. Она заказала часть изделий у поставщиков из других городов России, часть их Китая, потратив на эту поставку имеющуюся на счете крупную сумму денег. Однако поставка комплектующих проходило медленно и затянулось почти на месяц. Из имеющихся остатков на складе комплектующих изделий, в этот период, было собрано около 10% заказа. После поставки всех частей комплектующего оборудования, в интенсивном режиме заработал производственный отдел. Было обещано что сотрудники получат премию за отработанное сверхурочное время. Однако, к установленному сроку, было изготовлено всего 70% заказа. Остальную часть поставки предприятие по соглашению с заказчиком обязано было поставить к концу февраля. 70% заказа в конце января этого года было отправлено заказчику в г.Краснодар.
Но в середине февраля от заказчика поступил отказ от поставки по причине не возможности оплатить в полном объеме поставляемый товар. Оправленный товар был возвращен компании.
2.2. Антикризисное управление в компании
С этого момента компания терпит кризис, по причине того, что нужно платить имеющиеся кредиты и проценты по ним, налоги, аренду и другие платежи, а денег в компании почти не осталось. Поэтому руководством компании было приято решение, сократить часть персонала: службу поддержки клиентов численностью 7 человек, установщиков оборудования 2 человека, сборщиков 3 человек, также расторгнуты были договора подряда с 3 водителями, обслуживающих компанию на свои автомобилях, для возможной экономии денежных средств. В общей сложности 268,5 тыс. рублей в месяц компании удалось сэкономить. Но этого оказалось мало. Далее руководитель решается, отправить весь персонал в вынужденный неоплачиваемый отпуск сроком на три дня экономия составляет около 100 тысяч рублей. Так же руководство решает прибегнуть к таким мерам как задержка зарплаты - выплата зарплаты персоналу стали выплачиваться все реже и реже. Дошло до того, что задержка выплаты заработной платы составило более чем 3 месяца. Видя такую политику руководителя, многие сотрудники организации решают покинуть прежнее место работы и найти новое. За три-четыре месяца из организации ушло больше половины сотрудников, конечно на их места берутся новые сотрудники, но вскоре и они покидают её.
Готовая продукция которое имеется у предприятия, продается малыми партиями, основная часть этого оборудования было передано на переработку под другие виды трекеров, с разными комплектациями.
Организация также в целях поиска решения дополнительного финансирования, решается сдавать в аренду часть арендуемого помещения, продать также числившиеся на балансе организации пару автомобилей па сумму 450 тысяч рублей.
На данный момент штат сотрудников в организации сократился почти в 2 раза, с 50 человек там осталось 24 сотрудника. Однако предприятие начало медленно выходить из кризиса в конце третьего квартала. Из внутренних источников финансирования предприятие сумело выплатить большую часть долга, это примерно 85% от суммы основного долга по кредиту, налогам, и арендной платы. Так же руководство предприятия на ряду с имеющимся бизнесом, решило начать изготавливать новый вид продукции, на основе уже имеющихся у предприятия оборудования и частей комплектации оборудования.
В октябре текущего года стало видно, что данная антикризисная политика руководства дало первые свои плоды:
Организация оставшимся сотрудникам погасило почти всю задолженность по заработной плате. Успешно стало рассчитываться с кредиторами предприятия. Но пока еще нельзя сказать что предприятие миновало кризис.
Заключение
В теоретической части мы выяснили что такое кризисы, разобрали понятие кризис на предприятии, понятие антикризисного управления, выяснили какие существуют методы антикризисного управления.
В практической части мы рассмотрели на частном примере ООО «Стандарт» где было видно как предприятие в момент острого казалось бы кризиса пытается выжить, непосредственно мы рассмотрели как проявляется финансирование компании в момент кризиса, за счет каких средств данная компания смогла погасить основную часть долга.
Данная компания не вымышленная, так как лично я являлся сотрудником данной компании. Уволился в августе месяце, но поддерживаю связь с оставшимися сотрудниками. И они рассказали мне про нынешнее положение компании, как она выходит из кризисного положения. Финансовые данные в примере не точные, а примерные так как являясь на тот момент сотрудником знал примерные цены на готовую продукцию и её себестоимость.
Список использованной литературы
Информация о работе Финансирование предприятия в условиях кризиса