Антикризисные характеристики управления персоналом

Антикризисные характеристики управления персоналом

 
 
Для всех организаций, больших и  малых, производственных и действующих  в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных людских ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции антикризисного управления. 
 
До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо о нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления. Естественно, что и вопросы антикризисного управления персоналом как составной части концепции антикризисного управления разработаны весьма поверхностно. 
 
В литературе по менеджменту нередко можно встретить такие термины, как «управление трудовыми ресурсами», «рабочей силой», «людскими ресурсами» и др. И это не случайно. Эти понятия родились в период господства технократической концепции управления. Как справедливо подчеркивает профессор Э.М. Коротков, новая гуманистическая парадигма управления требует новых, более четких понятий, адекватно отражающих ведущую роль человека в теории и практике управления. По его мнению, «понятие «персонал управления» в большей мере соответствует идее человеческого фактора в современном управлении, чем какое-либо понятие. Но еще более этой идее соответствует понятие «человеческий капитал» . 
 
Это не игра в термины, а отражение совершенно другого отношения к человеку в процессе управления. Человек может рассматриваться как рабочая сила и может рассматриваться как капитал. Если человек выступает как формальный, механический исполнитель своих обязанностей, приказов и указаний начальства, и достаточно большое число таких людей составляют определенную силу, но если человек обладает развитым интеллектом, выраженной творческой индивидуальностью, предприимчивостью, новаторским складом характера — это не просто рабочая сила, это — ценный капитал. И относиться к нему надо как к высшей ценности, как к ведущему фактору достижения всех управленческих целей. 
 
Для повышения эффективности управления необходимо выяснить, какие категории работников относятся к управленческому персоналу. По этому вопросу у исследователей, работников кадровых служб единства взглядов пока нет. Одни считают, что к управленческому персоналу относятся все работники аппарата управления организацией. Другие считают, что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к персоналу управления должен быть положен функциональный принцип: именно содержание выполняемых работником основных функций управленческого труда. 
 
Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления следует отнести работников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом (руководители, их заместители, специалисты и технический персонал). 
 
Однако в аппарате управления организацией есть группы работников, которые непосредственно управленческим трудом не занимаются (персонал охраны, оздоровительных учреждений, водители служебных машин, работники учетно-расчетных служб и т. д.). Данная категория работников составляет обслуживающий персонал организации. 
 
Не принижая роль других групп управленческого аппарата, следует подчеркнуть определяющее влияние на всю систему управления организацией руководителя органа управления. 
 
В содержание понятия «руководитель» (менеджер), по нашему мнению, можно включить следующие категории работников управления: во-первых, управленцев, которые в полной мере осуществляют руководство организацией, всеми ее подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды; во-вторых, категорию руководителей отделов, служб, участков, цехов, в которых также осуществляется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах; в-третьих, категорию заместителей руководителей, которые в известной степени являются дублерами руководителей. Заместитель руководителя в большинстве случаев обладает полномочиями руководителя и не только юридически, но и фактически им является. 
 
Руководитель - центральная фигура системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на реализацию поставленных целей, несет персональную ответственность за своевременное принятие и осуществление стратегических, оперативных и иных решений по всем жизненно важным вопросам функционирования и развития организации. Для этого руководитель добивается необходимой слаженности всего аппарата управления. 
 
^ Группа специалистов — второе по значению звено аппарата управления. К ней относится большая часть персонала управления: экономисты, технологи, юристы, социологи, психологи, референты, консультанты и т. п. Отличительной особенностью этой группы является то, что к ее деятельности приложимы не все, а только часть признаков управленческого труда. На первое место в их работе выдвигается профессионально-аналитическая сторона. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически функциональное назначение. 
 
Специалист не связан со всеми операциями, стадиями управленческого цикла. Он не объединяет и не направляет управленческий процесс в целом. Для специалистов не характерен признак лидерства. Но нельзя недооценивать управленческий потенциал этого звена персонала управления. Эффективность всей системы управления нередко определяется и обеспечивается активной, творческой деятельностью специалистов. Руководитель (менеджер), опирающийся на профессиональные знания специалистов, их опыт, как правило, добивается успеха в достижении поставленных целей с меньшими затратами материальных, финансовых и человеческих ресурсов. 
 
Третьим крупным отрядом управленческих кадров является технический персонал аппарата управления. К этой группе также приложимы некоторые существенные признаки управленческого труда. Технический персонал по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняет отдельные задания, относящиеся к управленческой деятельности. Кроме того, работники этой группы обеспечивают общий ритм управленческого цикла, в значительной степени освобождают линейных руководителей, специалистов аппарата управления от рутинных, технических операций и дают им возможность сосредоточиться на решении наиболее сложных управленческих проблем. От технических работников зависят четкое прохождение информации в различных сферах, доведение решения до исполнителей, масса мелких организационных вопросов. 
 
Разумеется, разделение персонала управления на эти группы нельзя абсолютизировать, поскольку функции трех перечисленных категорий аппарата управления неразрывно связаны и переплетаются. Скажем, линейный руководитель призван в ряде случаев быть и специалистом, в принципе знать специфические аспекты деятельности управляемой организации. Речь может идти здесь лишь о преимущественной направленности деятельности работников аппарата управления. Но такое разделение имеет существенное значение при проведении операций и процедур отбора, расстановки персонала в аппарате управления. 
 
Проведенные социологические исследования показывают, что эффективность управления в государственных и предпринимательских структурах снижается. Об этом заявил 71% опрошенных. Среди причин снижения эффективности управления были названы: слабая профессиональная подготовка управленцев - 48% опрошенных, несовершенная система отбора и расстановки персонала управления — 52% опрошенных. Конечно, данные социологических опросов не следует абсолютизировать и распространять на все организации, но нельзя и игнорировать их. По всей вероятности, не все благополучно у нас в стране складывается с проблемой отбора, расстановки и подготовки кадров управления. 

Система антикризисного управления персоналом

 
 
Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает в качестве как объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии. 
 
Управление персоналом — это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности. 
 
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера — демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. 
 
Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за ее пределами — потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности. 
 
Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих, и прежде всего крупных, организациях создаются новые службы, системы управления персоналом. 
 
Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними . 
 
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры. 
 
В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом .

Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования .

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей  организации сосредоточиваться  на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр. 
 
Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т. е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. 
 
Другим стратегическим направлением антикризисного управления персоналом являются разработка и совершенствование профессиограмм, т. е. определение комплекса качеств, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на данную должность. В основе профессиограмм, или моделей должностей, лежит учет будущих потребностей в персонале той или иной квалификации и профессии, которые могут возникнуть в связи с ориентацией организации на новую стратегию развития. 
 
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций. 
 
^ Различают четыре основных исторических типа организационных культур: органическая, предпринимательская, бюрократическая, партиципативная .

В одной организации может  быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей - - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры. 
 
В зарубежной литературе, посвященной вопросам управления, выделены четыре типа форм управления (ФУ), соответствующие им рычаги управления и области целеопределения .

 В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. Например, в случае возникновения конфликта его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (ФУ — коллективистская), и к соображениям выгоды (ФУ — рыночная), и к установкам властей (ФУ — бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (ФУ - демократическая). Опыт показывает, что формирование надлежащей организационной культуры — дело сложное и нуждается в постоянном внимании со стороны ведущих руководителей системы управления персоналом.

Принципы антикризисного управления организацией

1. Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованию предприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.

2. Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.

3. Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).

4. Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности.

5. Комплексность принимаемых решений. Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов и по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий, обеспечивающих эффективную нейтрализацию влияния таких факторов и их негативных последствий.

6. Альтернативность действий. Каждое из принимаемых антикризисных финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Адаптивность управления. В процессе развития финансового кризиса генерирующие его факторы характеризуются высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип оптимальности внешней санации. Принцип оптимальности внешней санации предполагает, что при выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими критериями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

9. Принцип эффективности. Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта антикризисного финансового управления и финансовых ресурсов, связанных с реализацией его мероприятий. Эффект антикризисного финансового управления может характеризоваться уровнем достижения отдельных его целей — по предотвращению финансового кризиса, смягчению негативных условий его протекания или связанных с ним негативных финансовых последствий.

В России история профсоюзного движения начинается с 1905 г. Профсоюзы  пережили эпоху мировых войн и  мощных социальных потрясений, периоды  гонений и времена, когда они  были частью государственной машины. За долгие годы своего существования  они выработали свод целей и принципов, имеющих универсальную ценность. Ныне в своей деятельности они  исходят из убеждения, что: 
система наемного труда порождает неизбежные противоречия между работниками и работодателями, собственниками средств производства. Эти противоречия касаются в первую очередь вопросов организации, условий оплаты и охраны труда, предоставления социальных гарантий трудящимся и членам их семей; 
удовлетворение социально-экономических требований трудящихся, защита и обеспечение их прав и интересов могут быть достигнуты более эффективно в результате совместных действий; 
для осуществления своих законных прав и интересов необходимо, чтобы трудящиеся были объединены в профсоюзные организации, которые защищают экономическую свободу и независимость каждого работника и обеспечивают преодоление изначального неравенства сил между наемным работником и работодателем; 
? решение социально-экономических задач невозможно без взаимодействия с государством. Это особенно важно в условиях 
продолжающегося кризиса. 
Политика государства по отношению к профсоюзам отражена в Конституции Российской Федерации, законах «О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности», «О коллективных договорах и соглашениях», «О порядке разрешения коллективных трудовых споров», а также в Кодексе законов о труде Российской Федерации, Основах законодательства Российской Федерации об охране труда, Законе «О занятости населения в Российской Федерации». 
Профсоюзы выступают одним из гарантов социального мира. Они последовательно добиваются осуществления экономического роста на основе твердой приверженности идеалам социальной справедливости. Этот принцип заложен в документах Организации Объединенных Наций, Международной Организации Труда, а также Всемирной встречи на высшем уровне в 1995 г. в Копенгагене, на которой главы правительственных делегаций более 180 стран, включая Россию, взяли на себя обязательства: 
регламентировать продолжительность рабочего времени; 
осуществлять политику полной занятости и улучшения условий труда; 
гарантировать минимальную заработную плату, обеспечивающую удовлетворительные условия жизни; 
распространить социальное страхование на всех, кто в нем нуждается; 
обеспечить охрану жизни и здоровья всех трудящихся; 
признать и реализовать принцип «равная оплата за равный труд»; 
обеспечить реализацию профсоюзных свобод и прав на коллективные переговоры; 
обеспечить необходимые службы и меры для защиты благополучия детей и охраны материнства; 
защитить интересы трудящихся-мигрантов; 
организовать профессиональную и техническую подготовку в равных для всех условиях; 
охранять природу и ресурсы. 
В советской системе концепция трудовых отношений была несовместима с господствующей идеологией. В русском языке отсутствовала соответствующая терминология. Поэтому неслучайно интер- 
претация терминов значительно отличалась от принятых в развитых странах Запада. Главная причина видится в том, что трудовые отношения подразумевают конфликтность, переговоры и сотрудничество между работниками, работодателями и государственными органами, а также такие акции, как забастовки. Согласно существовавшей тогда концепции трудовых отношений государство (КПСС и правительство), хозяйственные руководители предприятий и профсоюзные организации функционируют в полной гармонии. 
Трудовые отношения на рабочем месте регулировались не профсоюзами, а органами управления. Теоретически заработная плата и условия труда определялись централизованно, на практике значительным влиянием в этой области пользовались непосредственные руководители. Неформальные переговоры велись, однако, не на коллективной основе, а, скорее, на персональном уровне. Таким образом, считалось, что коллективные трудовые споры и конфликты интересов отсутствуют, а забастовки как акции рабочих, противоречащие их собственным интересам, — незаконны. Кодексом законов о труде определялись процедуры рассмотрения трудовых споров между работником и администрацией в плане применения законодательных норм. 
Между тем это вовсе не означает, что трудовые отношения были гладкие. Конфликты были имманентны системе, но в основном носили скрытый характер. Они иногда приводили к краткосрочным остановкам работы, но обычно охватывали небольшое число работников и гасились непосредственными руководителями. Очень редко прекращение работы распространялось на предприятие в целом. Когда такое случалось, в разрешение конфликта немедленно включались высшие руководители и партийное руководство. Как правило, против активистов применялись санкции. 
Заключались на предприятиях и коллективные договоры. Содержание договоров было оговорено трудовым законодательством, и их нельзя считать результатом переговорного процесса между двумя независимыми и автономными партнерами, представляющими различные интересы. 
Как в советский период, так и ныне управление — это деятельность не только одного администратора или менеджера. В эту сферу вовлечены различные специалисты. Они собирают нужную информацию, обрабатывают ее, проводят анализ, разрабатывают варианты . управленческих решений. Совокупность этих специалистов образует персонал управления. На их плечах лежит груз ответственности за повышение эффективности производства и управления предпри- 
ятиями, решение организационно-технических проблем и преодоление имеющихся трудностей. 
Для менеджеров положение усугубляется тем, что они работают с людьми в условиях, характеризующихся отсутствием в стране системы, гарантирующей силой закона предупреждение разрушительных конфликтов, удерживающей конфликты в пределах, не подрывающих социальную стабильность. Речь идет о предельном напряжении реформ, за границами которого возникает угроза социальной дестабилизации. 
Создавшаяся социально-экономическая ситуация требует нового подхода к управлению процессами в этой сфере, при котором принимаются во внимание неопределенность результатов хозяйственных решений, неизбежные факторы риска. Поэтому все более актуальной становится проблема защиты не только социально уязвимых слоев населения, но и тех, кто трудится на предприятиях. В современных условиях регулирование трудовых отношений и социальная защита трудящихся стали в центре экономической политики и управления на всех уровнях. И здесь особая роль принадлежит профессиональным союзам. 
Российское законодательство выделяет ряд прав человека, которые в большей мере могут быть реализованы через профсоюзы. Это, во-первых, право свободно распоряжаться своими способностями к труду, выбирать род деятельности и профессию; во-вторых, право на содействие занятости и защиту от безработицы; в-третьих, право на вознаграждение за труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера оплаты труда; в-четвертых, право на охрану труда и безопасность на производстве, благоприятную окружающую среду и на возмещение вреда, причиненного здоровью в связи с работой; в-пятых, право на обучение и повышение квалификации, получение информации, отдых. Таким образом, от позиции профсоюзных организаций во многом зависят понимание персоналом целей и политики руководства, использование мастерства и опыта работников, степень удовлетворенности последними качеством трудовой жизни и условиями труда, а также результативность работы предприятий, их выживаемость и конкурентоспособность. 
Профсоюзные организации располагают различными средствами для реализации экономических и социальных интересов работников и их защиты. Это — собрания, митинги, демонстрации, шествия, пикетирование как акции выражения коллективного протеста. Это — заявления, обращения, петиции, выражающие недовольство профсоюзов по конкретным проблемам. Это — забастовки как действенное 
средство мощного давления на работодателей. Среди этих и других средств защиты интересов работников особое место занимают коллективные переговоры и коллективные трудовые споры с использованием механизмов, характерных для этих процедур. 
Какое бы средство профсоюзы ни использовали, они опираются при этом на следующие принципы: 
продуманность позиции (начиная коллективные действия, профсоюзы имеют конкретную и понятную для всех участников цель, четкий план и сохраняют готовность вернуться за стол переговоров и пойти на разумный и обоснованный компромисс при условии удовлетворения основных требований участников коллективных действий); 
солидарность (только единство большинства трудящихся, их сознательная дисциплина, помощь других отрядов профсоюзного движения дают реальный шанс победить в противоборстве с работодателями); 
законность (приступая к коллективным действиям, профсоюзы стремятся не допустить дискредитации профсоюзного движения и, как правило, не поддерживают незаконные забастовки и стихийные акции, которые в конечном счете вредят главным целям); 
гласность (профсоюзы стремятся привлечь общественное мнение на сторону участников коллективных действий, широко распространяя информацию о причинах конфликта и требованиях трудящихся).