Кризисный реинжиниринг на примере компании IBM

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 4

 

ГЛАВА 1.Теоритические основы реинжиниринга 6

1.1. Понятие и сущность реинжиниринга организации………………………6

1.2. Кризисный реинжиниринг…………………………………………………10

1.3. Краткая характеристика компании IBM………………………………….16

ГЛАВА 2. Кризисный РЕИНЖИНИРИНГ на примере компании ibm 21

2.1 Основные цели и задачи реинжиниринга компании IBM………………..21

2.2. Реинжиниринг дочерней компании IBM (IBM Credit)…………………..37

 

ГЛАВА 3. ПРАКТИКА ПРОВЕДЕНИЯ РЕИНЖИНИРИНГА КОМПАНИИ IBM………………………………………………………………………………..41

3.1. Создание эффективной стратегии маркетинга………………………….41

3.2. Последствия реинжиниринга компании IBM……………………………..46

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 50

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 52

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Реинжиниринг – это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности клиенту. Это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?»

Реинжиниринг породил такие явления, как назначение одного человека для выполнения всех шагов по обработке запроса клиента; выполнение заказов согласованной межфункциональной группой; создание продукции по фактическим заказам, а не по прогнозам спроса; покупки недорогих деталей напрямую конечными пользователями, а не через централизованный отдел закупок, и многое другое.

Цель данной работы – найти ответы на следующие вопросы:

• Как компания проводит реинжиниринг своих бизнес-процессов?
• С чего ей начать?
• Кто должен в этом участвовать?
• Откуда берутся идеи радикальных преобразований?
• Что делать в кризисной ситуации?

При написании  данной работы, я поставил перед  собой следующие задачи:

• выявить положительные и отрицательные моменты кризисного реинжиниринга бизнес-процессов предприятия
• изложить сущность кризисного реинжиниринга и проанализировать ее  последствия
• рассмотреть методологию  кризисного реинжиниринга на примере компании IBM
• исследовать результаты кризисного реинжиниринга компании IBM и сформулировать выводы и оценку данных мероприятий.

Объектом исследования данной курсовой стала корпорация IBM. IBM (International Business Machines) — транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Армонке, штат Нью-Йорк (США), один из крупнейших в мире производителей и поставщиков аппаратного и программного обеспечения, а также ИТ-сервисов и консалтинговых услуг. Корпорация представлена практически во всех странах мира. На ко-нец 2010 года наибольшее число сотрудников компании работает в США (105 тыс., около 27 %), в Индии на постоянной работе в IBM занято 75 тыс. персонала (около 19 %).

По сути, реинжиниринг – одна из историй успеха в развитии бизнеса. IBM (подробнее о ней рассказывается в главе 3) – лишь один из множества гигантов, которых согласованная программа реинжиниринга спасла от упадка или даже гибели. American Express, Ford, Chrysler, Texas Instruments, Duke Power – вот лишь некоторые из 500 лучших компаний по версии журнала Fortune, которые успешно провели у себя реинжиниринг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА

 

1.1. Понятие и сущность реинжиниринга организации

Реинжиниринг – это отказ от устоявшихся процедур, свежий взгляд на работу по созданию продукта или услуги и предоставлению ценности                                клиенту. Суть реинжиниринга  в том, чтобы начать сначала. К реинжинирингу не относятся корректировки уже существующего и постепенные изменения, не затрагивающие основных структур, или заделывание отдельных дыр в имеющихся системах. Это поиск ответа на вопрос: «Если бы я заново создавал эту компанию сегодня, учитывая мои нынешние знания и современные технологии, какой бы она стала?».

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации, требующие вмешательства:

1. В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.
2. В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.
3. Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Реинжиниринг использует специфические средства представления и обработки проблемной информации, понятные как менеджерам, так и разработчикам информационных систем.

Смысл реинжиринга бизнес-процессов в двух его основных этапах:

• определение оптимального (идеального) вида бизнес-процесса (в первую очередь основного);
• определение наилучшего (по средствам, времени, ресурсам и т.п.) способа перевода существующего бизнес-процесса в оптимальный.

В реинжиниринге обычно выделяют два существенно отличающихся вида деятельности:

• Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания»;
• Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов), который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

В ряду наиболее актуальных проблем современного менеджмента, одной из важных и обсуждаемых является проблема управления бизнесом и протекающими бизнес-процессами, при этом острота проблемы возрастает, когда речь заходит о компании, находящейся в кризисной ситуации.

Обострение конкуренции, усложнение технологий, сокращение жизненного цикла  товаров, рост требований к персоналу  – эти и целый ряд других проблем предъявляют особые требования к управлению современными отечественными компаниями с использованием совершенных  методов и технологий руководства, основанные на современных концепциях управления бизнес-процессами и эффективной  реструктуризации в форме кризисного реинжиниринга.

Методы кризисного реинжиниринга сложились в начале 1990-х годов и с тех пор рассматриваются в качестве эффективного средства разработки антикризисных стратегий. Реинжиниринг предполагает не частичное улучшение бизнес-процессов, а радикальное их изменение. Проведение реинжиниринга целесообразно, когда необходимо достичь быстрого улучшения экономических показателей деятельности компании как с точки зрения самой фирмы, так и с точки зрения групп поддержки, прежде всего потребителей и поставщиков.

Использование процессного подхода  к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая  оптимизация, является одним из основных источников долгосрочных конкурентных преимуществ компании.  
  Наиболее массовым инструментом для описания бизнес-процессов в служит MS Visio (80,77%), также для этих целей часто используются продукты MS Office (38,46%), ARIS (19,23%).

При описании бизнес-процессов важно  иметь и соблюдать единую методологию, которая закрепляет основные уровни моделирования, модели, нотации, связи  и т.д. Без стандартизации методологии  процессного описания модели будут  рисоваться специалистами поразному, что затруднит или сделает невозможным их дальнейшее использование.

В этой связи интересным представляется вопрос наличия устоявшейся методики описания. По данным исследования, в  большинстве случаев процессы рисуются без наличия четкой методологии (53,85%), то есть многие компании демонстрируют  несистемное отношение к описанию бизнес-процессов. И все же 46,15% компаний используют стандартизованную методологию  описания.

Учитывая специфичность деятельности кризисного предприятия целесообразно  рассмотреть и проанализировать все протекающие бизнес-процессы на основе выделения качественных и  количественных характеристик каждого  бизнес-процесса.

Следует отметить, что вне зависимости  от формы проявления кризисные явления, свидетельствует о несоответствии организации сложившимся условиям функционирования и необходимости дальнейшего развития организации, преобразования ее бизнеса.

Основной задачей анализа деятельности по реинжинирингу является подготовка информации для оценки качества управления в различных фазах жизненного цикла организации и на различных этапах кризиса.

Результативность мероприятий  реинжиниринга зависит не только от стадий протекания кризиса и жизненного цикла организации, но и от их длительности и протяженности во времени.

На начальном этапе проведения реинжиниринга кризисного предприятия необходимо осуществить идентификацию фаз его развития. Учитывая специфику деятельности предприятия, преобразования в форме реинжиниринга бизнеса и составляющих его бизнес-процессов должны быть строго ориентированы по основным фазам развития кризисного предприятии.

В зависимости от фазы, изменения  имеют различную направленность и содержание, требуют наличие  специфических организационных  структур, соответствующего стиля управления и адекватной системы мотиваций. 

Для проведения реинжиниринга кризисного предприятия необходимо понимание того, как функционирует предприятие на данный момент, это означает, что для проведения реинжиниринга бизнеса и его бизнес-процессов необходимо провести систему процедур по диагностике и анализу текущего состояния и составлению моделей существующего бизнеса. Этот этап реинжиниринга бизнеса называют обратным реинжинирингом, назначение которого носит многоцелевой характер. 

Диагностику текущего состояния кризисного предприятия, и анализ протекающих  бизнес-процессов необходимо осуществлять с целью выявления проблемных областей существующего бизнеса  и причин возникновения кризиса, что в дальнейшем позволит оптимизировать данные процессы на основе системного реинжиниринга, а также разработать эффективную стратегию бизнеса кризисного предприятия.

 

 

 

1.2. Кризисный  реинжиниринг

 

В реинжиниринге особое место занимает кризисный реинжиниринг, где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который позволил бы ликвидировать «очаги заболевания». Кризисный  реинжиниринг  сравнивают  с постановкой  диагноза тяжелобольного и его экстренным лечением, включая наиболее радикальные методы.

Для большинства российских предприятий  наиболее актуален сегодня именно кризисный реинжиниринг, поскольку перед ними, как правило, стоит проблема жизни пли смерти. Главный потенциал этого управленческого инструмента - служить основным фактором успешного и стабильного развития, что делает его столь важным во внешнем управлении несостоятельного предприятия.

Постоянные  изменения в технологии, на рынках вынуждают компании, стремящиеся  выжить и сохранить конкурентоспособность, перестраивать свою стратегию. Поэтому  реинжиниринг стал элементом повседневной жизни многих компаний.

Рассмотрим, далее, каким образом реинжиниринг практически воздействует на бизнес. Обычно несколько рабочих процедур объединяются в одну. Процедуры, выполнявшиеся ранее разными работниками, трансформируются в одно целое. Для практической. реализации создается специальный коллектив. Подобное «горизонтальное сжатие процесса» в ходе реинжиниринга многократно повышает эффективность работы за счет сокращения времени ее выполнения и численности исполнителей.

Здесь очень важно, что меняется суть управленческого  подхода - работниками принимаются самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга происходит не только «горизонтальное» но и «вертикальное» сжатие процессов. Там, где имеет место традиционная организация работ, исполнитель для принятия решений должен был ранее обращаться к руководству. Ныне же он принимает решения сам. Расширение полномочий сотрудников, повышение роли каждого из них в рабочем процессе при соответствующем подборе и подготовке кадров приводит к значительному росту отдачи от их труда.

Объединение отдельных рабочих процедур позволяет  сокращать количество проверок и управленческих акций, кроме того, существенно уменьшается количество согласований, т.е. и здесь идет речь о стирании граней между функциональными подразделениями.

Главная фигура - внешний управляющий, который  является самым ответственным. Менеджер, принимающий участие в реинжиниринге, должен уметь отвечать на все вопросы и решать все проблемы.

Целесообразно выделить следующие практические «шаги» ре-инжиниринга: постановка задач, уточнение  цели предприятия, исходя из его стратегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса, текущего его положения; создание модели существующего предприятия. Менеджеры  обязаны разработать и документировать его основные бизнес процессы, оценить их эффективность; осуществить перепроектирование бизнес-процессов, внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и технологии; внести необходимые изменения в работу персонала, обеспечить разработку системы организационного взаимодействия персонала. Здесь анализируются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.; осуществляется подготовка поддерживающих информационных систем. Выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и разрабатывается специальная система; организуется внедрение обновленных процессов. Очень важна интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности предприятия.