Кризисный реинжиниринг на примере компании IBM

Когда в системе управления ответственность  лежит на руководителях компании, это способствует быстрому принятию стратегических решений и оперативному разрешению тактических проблем. Если два старших руководителя не могут  решить что-то между собой, вопрос выносится  на рассмотрение всего комитета. Но такое случается редко. В сочетании  с ежеквартальной проверкой результатов  такая система ответственности  – очень действенный метод  управления.

Сначала реинжиниринг был самостоятельной деятельностью, участники которой подчинялись финансовому директору фирмы. У этой группы был собственный бюджет, она сосредоточивалась на разработке схем процессов и была отстранена от повседневных дел. Состав команд по разработке схем процесса был непостоянным, в зависимости от стадии разработки и требуемых в данный момент навыков.

Начав внедрять перестроенные процессы, мы поняли, что реинжиниринг должен быть встроен прямо в ежедневную деятельность компании. Иначе получалось, что разработчики передавали новый процесс руководителям направлений, отвечавшим за результат, но не участвовавшим ни в одном аспекте разработки процесса и не понимавшим, как внедрять изменения.

У основных подразделений были собственные  проблемы и приоритеты. Внедрение  новых процессов и поддерживающих их инструментов часто не входило в их первоочередные задачи. И хотя в разработке схем процессов участвовали и люди из этих отделов, другие их сотрудники часто решали, что все это у них не сработает. Такое сопротивление замедляло, а то и блокировало изменения.

Чтобы исправить ситуацию, мы оставили команды процессов прежними, включили в их полномочия все издержки на ИТ и перевели их в подчинение руководителям, ответственным за данный процесс. Например, руководитель, ответственный за процесс управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), – глобальный руководитель службы сбыта во всей IBM. Теперь команда по реинжинирингу CRM подчиняется ему и входит в его систему управления.

Соответствующим изменением на корпоративном  уровне стало объединение ИТ и остальных подразделений компании в единую организацию, отражающую расстановку сил в операционных подразделениях.

Во время реинжиниринга нужно позволить системе управления развиваться по мере преобразований; нужно научиться гибкости, приспособлению и быть в постоянной готовности меняться при встрече с препятствиями.

Нашему менеджменту в основном удалось приспособиться к новой  работе. Мы уже начинаем получать преимущества, которые обещали нам новые  инициативы. Люди начинают верить в  реинжиниринг, когда убеждаются в реальности изменений.

Еще один элемент, который мы включаем в свои усилия по реинжинирингу, – последовательный подход к постановке целей, оценке собственной работы, оплате и т.д. Этот подход, который мы называем личными бизнес-обязательствами, – неотъемлемая часть процесса реинжиниринга персонала; он действует по принципу каскада.

Раз в год председатель совета директоров определяет свои обязательства с  помощью документа, содержание которого касается трех областей: «выиграть», «выполнить» и «команда». Он сообщает свои цели руководителям, которые напрямую ему подчиняются.

Те, в свою очередь, далее определяют эти цели по отношению к своим  конкретным обязанностям, включая то, как измерять успех. Все это каскадом спускается к их командам и проходит через всю корпорацию.

В январе все сотрудники проходят аттестацию: насколько они приблизились к достижению поставленных целей  – и получают зарплату на основе эффективности их подразделений. При  оценке эффективности подразделения  учитывается то, в какой степени  ему удалось достичь ранее  сформулированных целей реинжиниринга.

Определение вознаграждения не связано  с догадками или субъективным подходом. Это четкая система, в которой  оценки привязаны к результатам  компании и к показателям процесса.

Фонд заработной платы, которым  распоряжается конкретное подразделение, – то, что мы называем переменной оплатой, – может увеличиваться  или сокращаться на основе ряда целей  всей корпорации, включая цели реинжиниринга. Переменная часть оплаты сотрудника рассчитывается на основе его личной эффективности в рамках общей эффективности его группы. Мы подняли планку премиальных, тем самым вознаграждая сотрудников за результаты, которых достигает IBM в целом. Иными словами, мы позволяем им напрямую участвовать в успехе IBM.

Результатом стал огромный скачок во внимании, интересе и вовлеченности.

Но это только одно из действий, которые мы предприняли, чтобы люди поверили в реальность изменений. Я  полагаю, что их участие и вовлеченность  развились до такой степени, что  реинжиниринг стал важным для сотрудников на всех уровнях организации.

Например, каждый год одной-двум командам, которые добились отличных взаимоотношений  с клиентами и сделали больше всего для улучшения бизнеса компании, вручается награда председателя совета директоров. Обычно ее получают команды, которые напрямую общаются с клиентами. Но в 1999 году эту награду получила наша команда процесса снабжения, которая с огромным успехом преобразовала свой процесс с помощью электронной модели ведения бизнеса.

Приняв задачу Герстнера – превратить IBM в электронный бизнес номер один в мире, – эта команда задалась целью стать лучшим подразделением электронного бизнеса в IBM и показала превосходные результаты: ее срок обработки заказов на покупку сократился с месяца до одного дня, а время получения контракта – с 6-12 месяцев до одного. Средний объем контракта уменьшился с 40 до 6 страниц. Команда полностью преобразовала процесс снабжения, который раньше был очень локальным и ориентированным на документацию, не давал эффекта масштаба и возможности вести переговоры с поставщиками.

Людей, которые разбираются в  снабжении, очень заинтересует достигнутое  нами сокращение объемов нестандартных  закупок с 30% до менее чем 2%. Нестандартные закупки – это всегда плохие условия и отсутствие скидок за объем поставки. По нашим оценкам, раньше таких закупок у нас было на $6 млрд. в год, но теперь этому положен конец. Теперь более 85% сотрудников IBM заявляют, что они удовлетворены процессом снабжения (раньше таких было всего 40%). Внутренняя удовлетворенность – главный критерий успеха команды процесса, так что это превосходное достижение. Во время этих преобразований мы поняли очень важную вещь: для реинжиниринга, как и для всего остального, нужна дисциплина. Вы ставите цели, определяете основные достижения, затем измеряете, насколько вам удалось их достичь. Эти усилия не отличаются от тех, которые предпринимаются при выпуске продукта на рынок, и должны быть такими же серьезными. Мы используем для управления реинжинирингом тот же процесс, что и для разработки продукции.

Чтобы процесс принес выгоду вашей  компании, вы должны попытаться предсказать  различные сценарии управления проектом.

Посмотрите на реинжиниринг в целом. Он включает процесс, поддерживающую его ИТ-систему, использующие его подразделения и культуру вашей корпорации. Все эти аспекты неразрывно связаны, и ими нужно управлять одновременно в рамках общего проекта. Пытаясь управлять только одним элементом за один раз, вы потерпите неудачу, так как они взаимозависимы.

Наверное, самым значительным уроком для нас стало то, что нельзя недооценивать необходимость в  постоянном информировании. Недостаточно сказать что-то один раз: многие вас  не услышат. Нужно постоянно повторять  и находить разные способы передать нужную информацию, чтобы она достигла различных групп людей.

Рассказ о кардинальных изменениях в IBM был бы неполным без описания того, как реинжиниринг повлиял на организационную структуру.

Во-первых, организация стала более  плоской: мы удалили несколько уровней  структуры, что неизбежно привело  к увольнениям. Численность персонала  резко снизилась (с 400 000 до 285 000 человек), и он стал более мобильным.

Не все эти сокращения штатов были прямым следствием реинжиниринга. Учитывая свою убыточность в начале 1990-х, мы все равно предприняли бы эти шаги. Но реинжиниринг позволил нам продолжить работу, так как благодаря большей автономии подразделений люди знают, что им делать, и не нуждаются в постоянном присмотре менеджера. Это, в свою очередь, позволило менеджерам посвящать больше времени вопросам бизнеса.

В нашей ситуации трудно определить, что было первично: сокращение персонала  или реинжиниринг. Так как реинжиниринг – процесс оптимизации, можно позволить себе переориентировать или сокращать персонал. Поэтому скажем так: поскольку необходимость увольнений все равно существовала, мы еще охотнее взялись за реинжиниринг.

С точки зрения корпоративной культуры, самым большим изменением для  нас стал, наверное, переход к  командной работе. До прихода Герстнера на пост CEO основным лозунгом для работников были отличные индивидуальные результаты. А Герстнер призывал нас делиться информацией, успехами и неудачами. Но сотрудничество было бы невозможно, если бы не общие процессы и инфраструктура, созданные благодаря реинжинирингу.

Отличный пример преимущества, полученного  благодаря общности процессов после  реинжиниринга, можно найти в нынешнем устройстве отдела персонала. Сейчас группы родственных позиций определяются одинаково во всех наших офисах в мире: люди из разных отделов и разных стран могут сравнить свои резюме и навыки.

По иронии судьбы процесс реинжиниринга выполнялся гораздо дольше, чем мы ожидали, но благодаря ему мы реализовали значительно больше преимуществ, чем планировали. Вначале мы не могли полностью понять, что потребуется или что получится в отдаленной перспективе. Хотя у нас были надежды и ожидания, мы нуждались в реальных положительных результатах, чтобы ускорить свои действия.

Я бы посоветовал компании, задумавшей программу реинжиниринга, быстрее принимать трудные решения, которых требуют подобные преобразования. Не предполагайте, что проблемы «рассосутся сами» или что решения за вас примут сотрудники на более низких уровнях. Реинжиниринг не произойдет сам собой. Нужно энергично браться за ключевые вопросы, а затем активно демонстрировать свое лидерство всей организации – сверху донизу. Мы потеряли время, потому что не сразу поняли эти важные аспекты.

Несмотря на то, что мы еще не полностью закончили первый этап во всех областях, мы уже перешли  к тому, что можно назвать вторым этапом, – к превращению IBM в электронный  бизнес.

Хотя наши группы работают над тем, что мы продаем, наши усилия сосредоточены на том, как мы работаем. Мы уже проходили по этому пути, умеем избегать старых ловушек и надеемся, что опыт поможет нам быстро разобраться с новыми. Мы намереваемся извлечь всю пользу из уроков, полученных в первый раз».

Всем известно, что IBM удалось одно из самых кардинальных преобразований в современной истории бизнеса. По мнению Джейми Хьюитта, в значительной мере возрождение компании можно объяснить энтузиазмом, с которым она взялась за реинжиниринг. Стратегия и будущий образ компании имеют решающее значение, но без новых способов ведения бизнеса они бесполезны.

На самом деле программа реинжиниринга, о которой рассказал Хьюитт, – второе усилие IBM. В начале 1990-х годов компания одной из первых занялась реинжинирингом. Но в первый раз реинжиниринг в IBM закончился ничем. Были собраны команды по разработке схем, изучены существующие процессы и разработаны новые идеи, но реальных изменений так и не произошло. Почему? И почему во второй раз, через четыре года, реинжиниринг в IBM был проведен так успешно? Это можно объяснить одним словом – лидерство: все идет сверху. Преобразования пойдут только тогда, когда их принимают все лидеры.

Значительные изменения будут  успешными, только если ими управляет  полный энтузиазма лидер из числа  старших руководителей. Первые усилия IBM не сдвинули дело с мертвой точки, завязнув в легендарной бюрократической  системе компании. Когда высшее руководство  не привержено идее реинжиниринга, программы изменений не проходят с блеском, а проваливаются с треском. В прежней IBM, как и во многих других компаниях, просматривались симптомы организации, структура менеджмента которой активно сопротивляется изменениям, но не признает этого: борьба за сферы влияния, которая маскируется под важные диспуты; бесконечные споры о власти; дележ ресурсов.

Герстнер со старшими лидерами все это изменил. Он нарисовал новый стратегический будущий образ для IBM: это компания, которая будет удовлетворять потребности клиентов, работая во всем мире на основе единых процессов и тем самым избегая разобщенности, когда каждое региональное подразделение или продуктовая бизнес-единица придумывают собственные способы работы. Герстнер провел изменения в структуре компании и в команде ее лидеров, чтобы она соответствовала этому будущему образу. В то же время он взял на себя важное обязательство – проводить реинжиниринг и далее, при создании новых процессов для обновленной IBM.

Он сумел привлечь людей к  своему образу будущего и убедить  сотрудников всех уровней, что без  этих изменений не обойтись. Взяв на себя обязательство довести преобразования до конца, он не допускал сопротивления. Если какие-то сотрудники оспаривали выгоды общих процессов, он напоминал, что они могут найти работу в другом месте. Он внедрил поддержку реинжиниринга в системы управления IBM – сначала возложив личную ответственность за процесс на его руководителя, а затем напрямую привязав вознаграждение сотрудников к эффективности процесса. Если учесть все это, то неудивительно, что вторая волна реинжиниринга в IBM позволила достичь впечатляющих успехов.