Анализ факторов внутренней среды для проведения реинжинеринга

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

	С.
Введение …………………………………………………………….	3
Глава 1 Теоретические основы внутренней среды предприятия для проведения реинжиниринга ………………………	4
1.1 Сущность и понятие реинжиниринга…………………………..	4
1.2 Особенности проведения реинжиниринга..……….....................	5
1.3 Внутренняя среда организации и ее влияние на процесс реинжиниринга.............................................................................................	6
Глава 2 Анализ факторов внутренней среды для проведения реинжиниринга на примере ГБУ НО «Госветуправление ГО г.Дзержинска»……………………………………………………………..	12
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия, цели и задачи ……………………………………………………………………...	12
2.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия	14
2.3 Персонал ГБУ НО «Госветуправление ГО г.Дзержинска»……	18
Глава 3 Проблемы и рекомендации по проведению реинжиниринга в ГБУ НО «Госветуправление ГО г.Дзержинска»…………………………………………………………….	23
3.1 Проблемы в деятельности ГБУ НО «Госветуправление ГО г.Дзержинска»……………………………………………………………..	23
3.2 Рекомендации по проведению реинжиниринга ……………….	24
3.3 Экономическая эффективность от предложенных рекомендаций………………………………………………………………	27
Заключение …………………………………………………………	29
Список использованных источников и литературы ................	31
Приложения........................................................................................	32

 

 

Введение

 

Актуальность представленной курсовой работы очевидна, так как чтобы успешно функционировать в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого и необходим инжиниринг бизнеса. Компания должна быть организована таким образом, чтобы находить и выявлять постоянные изменения во внешнем мире. Компания не может быть стабильной, она должна изменяться постоянно, чтобы удовлетворять запросы потребителей, не уступать сопернику в условиях жесткой конкуренции, усовершенствовать свои внутренние процессы, развивать диапазон предлагаемых товаров и услуг и ставить перед персоналом реальные цели, предоставляя для их достижения творческую свободу действии в рамках некоторого "остова", обеспечивающего фокусирование внимания на тех бизнес-процессах, которые ориентированы на клиентов. В современных условиях формирования новых экономических отношений у российских предприятий появляется необходимость совершенствования производственных процессов методами реинжиниринга. Несмотря на достаточно большое количество имеющихся на данный момент теоретических работ по реинжинирингу, непосредственных разработок в области организации реинжиниринга чрезвычайно мало.

Объект исследования – ГБУ НО «Госветуправление ГО г.Дзержинска»

Предмет исследования – факторы внутренней среды для проведения реинжиниринга в ГБУ НО «Госветуправление ГО г.Дзержинска».

Цель представленной работы провести анализ факторов внутренней среды для проведения реинжиниринга.

Задачи исследования: изучить теоретические основы внутренней среды предприятия для проведения реинжиниринга; провести анализ факторов внутренней среды для проведения реинжиниринга на примере ГБУ НО «Госветуправление ГО г.Дзержинска»; рассмотреть проблемы и рекомендации по проведению реинжиниринга в ГБУ НО «Госветуправление ГО г.Дзержинска».

Глава 1 Теоретические основы внутренней среды предприятия для проведения реинжиниринга

1.1 Сущность и  понятие реинжиниринга 

 

Реинжиниринг представляет собой интенсивную, ориентированную на клиента и идущую сверху вниз управленческую инициативу, имеющую своей целью совершение прорыва в области повышения эффективности и снижения стоимости процессов. Поскольку существует не так уж много компаний, имеющих высокий уровень научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок как в отношении процессов, так и в отношении продуктов, то в процессе реинжиниринга происходит переосмысление бизнес-процессов. Этот подход заключается в пересмотре организацией методов осуществления своей хозяйственной деятельности и в дальнейшем усовершенствовании ее работы путем выстраивания процессов, рабочей силы, технологии, системы измерителей и организационной структуры таким образом, чтобы они поддерживали видение и ценности организации [9, с. 116].

Основополагающие принципы процесса реинжиниринга включают в себя понимание важности безотлагательного реагирования на внешние и внутренние факторы влияния, осознание необходимости в разработке и внедрении решений, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение четкой и последовательной коммуникации в целях эффективного управления проектами и концентрации усилий. Реинжиниринг способствует также появлению осведомленности и возможностей для организационного обучения и перемещения акцента на более значимые возможности с использованием анализа «затраты/выгоды».

Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать процесс внедрения, включающий в себя четыре фазы:

1. разработку стратегии  реинжиниринга;

2. разработку детального  проекта;

3. внедрение решений;

4. оценку результатов.

1.2 Особенности  проведения реинжиниринга

Основополагающие принципы процесса реинжиниринга включают в себя понимание важности безотлагательного реагирования на внешние факторы влияния, осознание необходимости в разработке и внедрении решений, нацеленных на удовлетворение потребностей клиентов, обеспечение четкой и последовательной коммуникации в целях эффективного управления проектами и концентрации усилий. Реинжиниринг способствует также появлению осведомленности и возможностей для организационного обучения и перемещения акцента на более значимые возможности с использованием анализа «затраты/выгоды».

Для выполнения задач реинжиниринга бизнес-процессов можно использовать процесс внедрения, включающий в себя четыре фазы:

1. разработку стратегии  реинжиниринга;

2. разработку детального  проекта;

3. внедрение решений;

4. оценку результатов.

1. Разработка стратегии  реинжиниринга

На этом этапе организация должна обеспечить, чтобы группа, состоящая из руководителей старшего звена, разделяла общее понимание того, что представляет собой процесс реинжиниринга, и какую роль должно играть старшее руководство в его внедрении. Зачастую ожидания самых разных заинтересованных сторон в результатах проекта не связаны друг с другом. Организация должна осознать это и вести осмысленный диалог по этому вопросу с тем, чтобы выявить проблемы, которые требуют реинжиниринга.

2. Разработка детального  дизайна проекта

Детальный дизайн проекта реинжиниринга бизнес-процессов является «черновиком», служащим ориентиром для внедрения системы реинжиниринга. Обычно мероприятия по реинжинирингу свое основное внимание уделяют сокращению затрат и характеризуются неадекватным пониманием процессов, ведущих к созданию реальной стоимости для клиентов. При наличии понимания факторов, влияющих на степень удовлетворенности потребителей, мероприятия по перепроектированию процесса приобретают осмысленность и концентрируют свое внимание на устранении видов деятельности с низкой добавленной стоимостью и на увеличении размеров доходов и нормы прибыли.

3. Внедрение решений

Третьим этапом реинжиниринга является внедрение решений. На этом этапе происходит перестроение компании в переконфигурированную среду и разработка процесса непрерывного совершенствования. Критической целью данного этапа является осуществление системных изменений, действие которых будет носить длительный характер.

4. Оценка результатов

На данном, последнем, этапе организация должна обеспечить реализацию ожидаемых выгод в соответствии с общим планом. Первостепенной целью данного этапа является стремление к непрерывному улучшению путем отслеживания и внедрения усовершенствований на основе ключевых показателей работы.

После этого необходимо контролировать результаты, сравнивая полученные результаты с ожидаемыми. Важно разработать официальный регламент отслеживания результатов, информирования соответствующих должностных лиц и оценки ответственности для изменения работы по внедрению [4, с. 208].

1.3 Внутренняя среда организации

и ее влияние на процесс реинжиниринга

Внутренние ситуационные факторы в организации образуют ее внутреннюю среду. К числу этих факторов обычно относят цели, структуры, задачи, технологии и людей, работающих в организации (рис.1.1).

 

Рисунок 1.1 - Элементы внутренне среды организации

Цели. Организацию можно рассматривать как средство коллективного достижения целей, которые не могут быть достигнуты людьми индивидуально. Цель - это конкретное конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В процессе планирования руководство формулирует цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой механизм координации, так как дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться [12, с. 415].

Разнообразие целей также связано с тем, что крупные организации имеют много целей. Например, для получения прибыли необходимо сформулировать цели в таких сферах, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей, социальная ответственность.

Цели подразделений. В подразделениях, так же, как и во всей организации, необходимо вырабатывать цели. Например, целью финансового подразделения может быть определенное уменьшение кредитных потерь. Подразделение маркетинга той же организации может иметь цель сократить число жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели функционально схожих подразделений в разных организациях ближе между собой, чем цели подразделений, занимающихся различными видами деятельности в одной организации [4, с. 211].

Структура. Организации состоят из нескольких уровней управления и подразделений. Подразделения могут быть определены как функциональные области. Их не следует смешивать с функциями управления. Понятие «функциональная область» относится к работе, которую выполняет подразделение, например, маркетинг, производство, обучение персонала, учет, планирование.

Структура организации должна согласовываться с уровнями управления и функциональными областями в такой форме, которая позволяет эффективно достигать целей организации. Структурные переменные будут более подробно рассмотрены при обсуждении процесса функционирования организации.

Разделение труда. Характерной особенностью современных организаций является специализированное разделение труда, закрепление данной работы за специалистами - теми, кто способен выполнить ее лучше всех, с точки зрения организации как единого ,.. целого. Примером может служить разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда [5, с. 118].

Во всех организациях, за исключением самых малых, существует горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Разделение труда в организации - вопрос, который относится к самым существенным управленческим решениям. Выбор функциональных областей определяет основную структуру организации и возможности ее успешной деятельности. Эффективность и целесообразность способов горизонтального и вертикального разделения труда во многих случаях определяет, насколько производительна может быть организация по сравнению с конкурентами.

Объем управления. Вертикальное разделение труда - отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий - необходимо для успешной групповой работы [11, с. 112].

Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате уже описанную иерархию управленческих уровней. Главной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут, в свою очередь, иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до десяти начальников, включая руководителей смен и различных функциональных служб. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень рядовых работников.

Сфера контроля руководителя - это лица, ему подчиненные. Сфера контроля - важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется большое количество людей, то имеет место широкая сфера контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. При узкой сфере контроля каждому руководителю подчиняется мало людей, что приводит к многоуровневой структуре. Большие организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с многоуровневой структурой.