Совершенствования бизнес-процессов ФГБОУ ВПО «БрГУ»

 

Рисунок 3.10 – Аналитико-исследовательская  работа

 

Реинжиниринга существующих бизнес-процессов на кафедре позволил определить основные цели кафедры, а также повысить ответственность за результаты как кафедры, так и вуза в целом.

3.2 Организационные изменения на  кафедре при внедрении инновационных методов управления

 

Внедрение управленческих инноваций в вузе в первую очередь отражается на кафедре как основной структурной единице, обеспечивающей достижение учебным заведением общественно значимого результата. Равно как для вуза в целом, так и для кафедры актуальными становятся следующие изменения:

- внедрение стратегического  управления;

- оценка деятельности  кафедры по ССП;

- внедрение реинжиниринга;

- переход на проектное  управление;

- изменение организационной  структуры;

- вознаграждение сотрудников  по результатам работы на основе рейтинговых показателей каждого;

- повышение ответственности  руководителя и каждого сотрудника  за результаты деятельности.

Предлагаемые изменения  должны способствовать получению эффективного результата с точки зрения интересов всего университета: реализации стратегии развития университета, качественному выполнению поставленных целей, укреплению коллектива, повышению рейтинга кафедры и конкурентоспособности вуза в целом. Изменения в процессе управления требуют изменений в организационной структуре вуза и кафедры, которые должны быть направлены на усиление их самостоятельности. Необходимую гибкость в управлении процессом подготовки специалистов и проведении научных исследований позволяют получить организационные структуры матричного типа, в которых обеспечивается прямая взаимосвязь между функциональными и линейными подразделениями на любом уровне. Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и проектных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы (проекты), находящиеся под управлением менеджера процесса (проекта), в нашем случае заведующего кафедрой (рисунок 3.11).

 

Рисунок 3.11 – Матричная  структура

При этом деятельность осуществляется сотрудниками, находящимися в оперативном  подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

Мы рассматриваем деятельность кафедры в рамках процессов, которые  пронизывают ее деятельность, с помощью  которых достигается выполнение проекта.

При процессно-ориентированной  структуре более значимыми становятся горизонтальные связи, чем традиционное вертикальное управление. Число задач постепенно сокращается к реализации одной, самой главной – удовлетворению интересов клиента. Происходит изменение психологии сотрудника и изменение критериев оценки его работы. У персонала формируется чувство ответственности, мотивируется творческая деятельность и инициатива, так как руководство вуза передает им полномочия принятия оперативных решений. Убеждение, что ты работаешь для клиента, а не для начальника и от тебя зависит результат работы организации, изменяет профессиональные качества сотрудника. Он становится больше инициатором, чем просто исполнителем при более высокой обязательности и ответственности.

Таким образом, внедрение управленческих инноваций предполагает изменение организационной структуры от вертикального контроля, основанного на принципе «руководитель-подчиненный», к системе делегирования полномочий, при которой решения принимаются в ближайших к потребителю точках. Такой точкой является команда профессионалов и от действия каждого из ее членов зависит конечный результат. Только действуя в команде, можно добиться повышения эффективности работы кафедры в целом.

Под делегированием в  общем смысле понимается передача подчиненному прав и обязанностей из сферы действий руководителя. Для выполнения рабочей задачи должна делегироваться и необходимая ответственность. Заведующий должен сохранять за собой общую ответственность за руководство кафедрой перед руководством вуза, которая не может быть делегирована. Делегирование высвобождает время для выполнения руководящих функций и предоставляет возможность сотрудникам раскрыть свои способности. Эффективное делегирование предполагает соответствующую организацию труда: следует планировать делегирование своих задач и контролировать их выполнение.

Руководители создают  свои команды в силу следующих  причин:

- командный подход  – признак сильного и решительного  стиля руководства;

- уменьшаются стрессовые  ситуации;

- вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность коллектива;

- более эффективно  решаются крупные и междисциплинарные  проблемы;

- устраняются проблемы  нечеткого распределения обязанностей  и низкого личного вклада, межличностные  трения;

- благодаря взаимодействию членов команды могут быть достигнуты созидательность и новизна;

- команда может рисковать  в большей степени, чем каждый  ее член в отдельности, так как у нее в совокупности больше навыков и ресурсов, ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.

В свою очередь, совместная работа создает следующие преимущества для участников команды:

- безопасность: участники  команды чувствуют себя в безопасности  – о них заботятся;

- чувство локтя, которое  дает ощущение принадлежности к коллективу;

- индивидуальность и  уважение к личности: команда  признает и поощряет индивидуальные  особенности своих членов;

- гордость за совместные  достижения;

- признание: внешний  мир считает команду мощной  и влиятельной социальной единицей.

Создание такой структуры приводит к внедрению демократического стиля управления на основе перехода от специализации к интеграции в характере и содержании организационно-управленческой деятельности. Создается плоская структура с одним уровнем управления, заведующим кафедрой (руководителем проекта), ориентированная на достижение общей цели – выпуск квалифицированного специалиста.

Большое значение при  этом имеет система оплаты труда  и вознаграждений за результат. На примере  кафедры МиИТ рассмотрим основные принципы системы оплаты труда, ориентированной на результат и выполнение показателей, направленных на достижение стратегических и тактических целей как вуза, так и самой кафедры.

Фонд оплаты труда  делится на две части, одна из которых  направляется на выполнение учебной нагрузки в соответствии с государственным стандартом. Вторая часть направляется на вознаграждение за достижение показателей, которые способствуют достижению стратегических целей вуза, что позволяет отметить вклад кафедры как отдельной бизнес-единицы, который в сумме зависит от личного вклада каждого преподавателя. Эта часть фонда оплаты труда носит название фонда материального стимулирования.

Фонд материального  стимулирования, выделяемый на кафедры, формируется дифференцированно в зависимости от результатов работы кафедры за предыдущий учебный год и планируемых внебюджетных доходов от основных образовательных программ ВПО ОФО в текущем учебном году и распределяется в соотношении: 20, 40 и 40%.

Двадцать процентов  от общего фонда материального стимулирования, выделяемого на кафедры, распределяется пропорционально объему планируемых внебюджетных доходов от основных образовательных программ ВПО ОФО на текущий учебный год.

Сорок процентов от общего фонда материального стимулирования, выделяемого на кафедры, распределяется пропорционально объему учебной нагрузки следующим образом:

- доля, пропорциональная  объему учебной нагрузки, которую  кафедра ведет для студентов своей специальности, передается на выпускающую кафедру;

- оставшиеся финансовые  ресурсы суммируются по всем кафедрам, и полученная сумма распределяется между кафедрами пропорционально учебной нагрузке, которую кафедра ведет для студентов других специальностей.

Сорок процентов общего фонда материального стимулирования, выделяемого на кафедры, распределяется между кафедрами в зависимости от величины комплексного показателя эффективности работы кафедры (рейтинга кафедры).

Для оценки эффективности  работы кафедры разработана система  показателей деятельности кафедры, которые подразделяются на 5 групп:

1) показатели кадрового потенциала;

2) образовательные программы;

3) учебная работа;

4) учебно-методическая  работа;

5) научно-исследовательская  работа.

В таблице 3.1 представлена выборка по второй, третьей и четвертой  группе показателей, их критериальное  значение и весовых коэффициентов для формирования рейтинга кафедры.

 

Таблица 3.1 – Показатели деятельности кафедры

№	Показатель	Критериальное значение	Вес в  баллах
1	2	3	4
2 группа – Образовательные программы
11	Количество научных специальностей, связанных с программами ВПО, по которым на кафедре ведется подготовка кадров высшей квалификации: аспирантов; докторантов	1 1	15 25
12	Число ООП ВПО, реализуемых кафедрой	1	8
13	Число программ непрерывного профессионального  образования, реализуемых на кафедре	1	4
14	Число магистерских программ, реализуемых  кафедрой	1	35
15	Количество реализуемых дополнительных образовательных программ	1	10
16	Количество реализуемых ОП для  получения дополнительной квалификации (третий уровень ВПО)	1	15
17	Процент выполнения плана по доходам за учебный год	100%	10
18	Доход от реализации дополнительных образовательных программ на 1 шт.ед. ППС	30000	10
3 группа – Учебная работа
19	Успеваемость студентов по дисциплинам, закрепленным за кафедрой, по результатам сессии	60%	10
4 группа – Учебно-методическая работа
20	Полнота учебно-методических комплектов всех дисциплин, закрепленных за кафедрой	100%	15
21	Обеспеченность учебными пособиями  по дисциплинам: федерального компонента; вузовского компонента	1 2	3 5
22	Полнота учебно-методического комплекта специальности (УМКС)	100%	5
23	Полнота обеспеченности лекционных курсов презентациями	100%	12
24	Полнота обеспеченности дисциплин  педагогическими тестовыми материалами	100%	10
25	Количество учебников и учебно-методических изданий, изданных за учебный год с грифами	1	15

 

Таким образом, рейтинг  кафедры формируется как сумма  показателей с учетом весовых  коэффициентов, полученных кафедрой по итогам предыдущего года. Величина выплат стимулирующего характера устанавливается согласно следующей формуле:

     (1)

где Ф_i – величина рейтинговой части фонда стимулирующих выплат і-й кафедры;

Ф_K – общий фонд стимулирующих выплат всех кафедр к распределению с учетом рейтинга кафедры;

R_i – рейтинг і-й кафедры в баллах;

n – число кафедр.

Фонд стимулирующих  выплат кафедры делится на 4 части. Первая часть фонда направляется на установление заведующему кафедрой выплаты стимулирующего характера за управление кафедрой. Оставшаяся часть фонда стимулирующих выплат кафедры составляет фонд надбавок за качество и высокие результаты работы, который распределяется в соответствии с индивидуальным рейтингом преподавателя, фонд надбавок за интенсивность труда в связи с выполнением учебной нагрузки и фонд премиальных выплат.

Надбавки за качество и высокие результаты работы устанавливаются профессорско-преподавательскому составу дифференцированно на начало учебного года с учетом достигнутых результатов за предшествующий учебный год. Для оценки качества и результатов труда ППС разработана система показателей, которые подразделяются на 5 групп:

1) профессиональные достижения;

2) учебная работа;

3) учебно-методическая  работа;

4) научно-исследовательская  работа;

5) организационная, общественная  деятельность, воспитательная работа  со студентами.

Выборка по второй и третьей  группам показателей и весовых  коэффициентов для расчета индивидуальной надбавки преподавателя представлена в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Показатели и весовые коэффициенты

 

Показатели	Баллы
1	2
2. Учебная работа
2.1. Учебная нагрузка Учебная нагрузка в размере, равном критериальному значению для данной должности	24
2.2. Аудиторная нагрузка в среднем за учебный год Аудиторная нагрузка в размере, равном критериальному значению для  данной должности	30
2.3. Интенсивность аудиторной нагрузки Один поток студентов ОФО  численностью более 100 чел.	13
2.4. Количество дисциплин (УМКД с учетом семестров) в годовой нагрузке преподавателя Чтение 4 дисциплин за 2 семестра	38
2.5. Количество использованных инновационных методик в учебном процессе: презентаций, электронных сетевых учебных курсов, проведение лекционных занятий в режиме видео Использование одной из инновационных  методик в не менее чем 50% ауд. часов одного курса	12
3. Учебно-методическая работа
3.1. Печатные учебные издания (руководство, практикум, хрестоматия, учебное пособие, учебник без грифов) Печатное учебное издание объемом  4 п.л.	20
3.2. Печатное издание с грифом или с грамотой, дипломом конкурса
3.2.1. Количество печатных учебных изданий, на которые получен гриф УМО	41
3.2.2. Количество печатных учебных изданий, на которые получен гриф РУМЦ или грамота, диплом конкурса	19
3.3. Инновационные учебно-методические разработки: учебное издание, исполненное в компетентностном формате, сетевые учебные курсы, сценарии, виртуальные практикумы учебно-наглядные материалы к видеоконференциям. Инновационная учебно-методическая разработка, обеспечивающая 32 ауд. часа	35