Особенности разработки стратегии компаний сферы услуг

Особенности разработки стратегии компаний сферы услуг.

 

Сфера услуг  — крупнейший, развивающийся наиболее высокими темпами сектор современной  экономики. Даже в производственном секторе значительная часть деятельности является скорее обслуживающей (исследования и конструкторские разработки, маркетинг, информационные технологии), а не производящей. Каждый год растет разнообразие услуг и методов их предоставления потребителям.

Понятие «услуга» имеет большое разнообразие трактовок, которые можно объединить в две группы: «услуга» как действие (процесс обслуживания)  и «услуга» как продукт деятельности. В соответствии с первой трактовкой «услуга» понимается как «действие, приносящее пользу, помощь другому» [7]. Современный экономический словарь трактует услуги как «виды деятельности, работ, в процессе выполнения которых не создается новый, ранее не существовавший материально-вещественный продукт, но изменяется качество уже имеющегося, созданного продукта. Это блага, предоставляемые не в виде вещей, а в форме деятельности. Таким образом, само оказание услуг создает желаемый результат» [8].

Ф. Котлер считает, что под услугой следует понимать «любое мероприятие или выгоды, которые одна сторона может передать другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде»[5].

Развитие  менеджмента сферы услуг насчитывает  около 30 лет. Акцент делается на трех направлениях: во-первых, определение понятия «услуга», во-вторых, описание присущих услугам  характеристик и, в-третьих, – выявление отличий в деятельности организаций, производящих товары, и организаций сферы услуг. Наибольший вклад в изучение этих вопросов внесли представители так называемых Северной, Английской и Американской школ менеджмента услуг. В середине 80-х годов ХХ-го века сформировалось общепринятое ныне в мире положение: предоставление услуг отличается от производства товаров. В этой связи разрабатываются два направления: с одной стороны - адаптация «традиционных» методов управления с учетом особенностей услуг и с другой - разработка специфических методов управления [1].

Для того чтобы  определить особенности разработки стратегии для организации сферы  услуг, необходимо понимать специфику  ее деятельности в двух аспектах:

• особенности услуги в отличие от материально-вещественного продукта;
• особенности процесса предоставления услуги (обслуживания).

Выделяют  пять наиболее важных характеристик  услуг, определяющих управление ими  и процесс обслуживания потребителей (Таблица 1)[6].

 

 

Таблица 2 . Основные характеристики услуг

Характеристики услуг	Проблемы менеджмента
Неосязаемость	Отсутствие товара; услуга является действием или опытом Трудности в предоставлении стандартных образцов: приобретение услуг связано  с риском для клиента Услугу нельзя продемонстрировать: затруднена дифференциация предложений Отсутствие патентной  системы: свободный вход на рынок для конкурентов
Нераздельность предоставления  услуг и их потребления	Потребители участвуют в процессе предоставления услуг Вовлечение в процесс  обслуживания групп потребителей: проблема контроля Компанию, оказывающую услуги, представляет ее персонал: восприятие поставщика определяется отношением клиента к ее сотрудникам Условия обслуживания —  отличительная черта поставщика Трудности с расширением компаний, предоставляющих услуги: необходимость создания сетей
Гетерогенность	Стандартизация услуг затруднена, поскольку их характеристики во многом определяются потребителями Проблема контроля качества услуг: разнородность условий обслуживания
Несохраняемость	Услуги нельзя хранить: отсутствуют  товарные запасы Проблемы, связанные с  пиковой нагрузкой: низкая эффективность труда Трудности с установлением цен на услуги: проблемы с ценообразованием
Отсутствие прав собственности на услуги	Клиенты не могут владеть услугой, обслуживание аналогично аренде.

 

Приведенные характеристики соответствуют специфике различных услуг в большей или

меньшей степени, но, тем не менее, в целом являются общими для продуктов  деятельности сервисных организаций.

Характеристики услуг связаны с четырьмя задачами менеджмента компаний этой сферы: управление качеством, достижение высокой производительности, внутренний маркетинг и разработка дифференцированного предложения.

Л. А. Казарина и Т. А. Туренко отмечают основные положения менеджмента организаций сферы услуг [4]:

• «месторасположение  предприятия по оказанию услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не какими-либо другими факторами;
• потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности;
• календарное планирование работ зависит в основном от потребителей;
• определение и измерение качества услуг затруднено;
• работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями;
• производственные мощности обычно рассчитываются по «пиковому» спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса;
• эффективность работы служащих с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего;
• крупные предприятия для сферы услуг нетипичны (исключение составляют авиакомпании, банки);
• маркетинг и производство в сфере услуг иногда трудно разделить».

Таким образом, специфика сферы услуг (а также  конкретной отрасли услуг) определяет приоритеты задач и  особенности  менеджмента сервисных организаций. В свою очередь, этим обусловлены  специфические подходы к разработке стратегии компаний, предоставляющих  услуги.

Как уже отмечалось выше, алгоритм и этапы при разработке стратегии определяются индивидуально  для каждой компании. В целом, подходы к разработке стратегии являются общими как для сферы услуг, так и для производственных компаний. Однако в случае сервисных организаций можно говорить о наличии дополнительных специальных подходов к стратегическому управлению [1].

Обобщая мнения разных авторов, выделим пять особенностей разработки стратегии для сервисных  компаний:

1. При разработке стратегии особое внимание следует уделять анализу «входных барьеров» в отрасль [1, 3, 9]. На основании идей М. Портера можно описать эти барьеры, как:

• необходимость значительного первоначального инвестирования при вхождении на отраслевой рынок услуг;

• экономия от масштаба, связанная со снижением издержек на одного клиента по мере роста объемов предоставления услуг;
• дифференциация услуг, обусловленная наличием на рынке услуг организаций, создавших привлекательный имидж и лояльных потребителей;
• преимущество конкурентов, определяемое их доступом к сбытовым сетям и наличием опыта функционирования на рынке услуг и т. д.[3].

2. Разработка специфической «стратегической сервисной концепции». Хаксевер называет это моделью «стратегического видения услуги». По его мнению, данная модель должна содержать «четыре основных элемента (целевой сегмент рынка, концепция услуги, операционная стратегия и система доставки услуги) и интегрированные элементы (позиционирование, соотношение ценность/издержки и интеграция стратегии/системы), чтобы связать вместе основные элементы» [9].

На основании «стратегической  сервисной концепции» определяются структурные и управленческие элементы, лежащие в основе формирования стратегии  компании [1]:

«Структурные элементы:

• система доставки: фронт- и бэк-офисы, автоматизация, участие потребителя;
• дизайн места предоставления услуги: размер, вид;
• характеристика региона/района/города, в котором предоставляется услуга:  конкурентная ситуация,  демографическая ситуация и т. д.;
• планирование мощностей: управление очередями, планирование набора услуг, прогнозирование спроса.

Управленческие элементы:

• физическое сервисное окружение: принятие на работу, наделение полномочиями, мотивация, культура, отбор, тренинг;
• качество: измерение, мониторинг, методы, соотношение ожидаемая/воспринятая услуга, гарантии;
• управление спросом и предложением: удовлетворение спроса и контроль предложения, управление очередями;
• информация: сбор данных»

 

3. Важно, чтобы стратегические усилия сервисной  компании были направлены на повышение ценности предоставляемых услуг. Ценность услуги непосредственно связана с уровнем удовлетворенности потребителей. На рис.1  представлена модель ценности услуги для потребителя, содержащая ее различные компоненты [9].

 

Рис. 1  Модель ценности услуги

 

В данной модели внутренне присущие признаки являются выгодами, которые получает потребитель от оказанной ему услуги.

Воспринимаемое  качество характеризует степень удовлетворенности потребителя, соответствия качества услуги его ожиданиям.

Внешние признаки - психологические выгоды потребителя, связанные с характеристиками организации, предоставляющей бизнес-услугу, в частности, ее имиджем и репутацией.

Цена в стоимостном выражении представляет собой издержки потребителя, связанные с оказанием ему услуги.

Неденежная цена - это издержки потребителя, не относящиеся непосредственно к оплате оказываемой ему услуги (затраты времени, необходимые для получения доступа к услуге, возможный дискомфорт в процессе ее оказания и т. п.).

Время предоставления услуги характеризует продолжительность процесса ее оказания и другие выгоды временнОго характера, получаемые потребителем.

4. Выбор конкурентной стратегии по М. Портеру для сервисной компании тоже имеет свою специфику. Указываются следующие особенности:

«1. Лидерство по издержкам:

- поиск потребителей  с низкими затратами;

- стандартизация;

- сокращение персонала  и увеличение применения оборудование;

- создание сетей сервисных  организаций;

- применение офф-лайн технологий.

2. Дифференциация:

- добавление элемента  осязаемости в неосязаемую услугу;

- кастомизация стандартного продукта;

- уменьшение риска, связанного  с неосведомленностью покупателя;

- хорошо обученный персонал;

- контроль качества»[1].

3. Специализация (концентрация  на нише):

– по видам услуг (executive coaching, подготовка годовых отчетов);

– по обслуживаемому сегменту (оценка воздушного транспорта, аудит портов,

подбор технического персонала);

– по географическому признаку (попытка захватить лидерство на своем локальном

 рынке)[2].

5. Для  эффективного управления качеством  стратегия организаций сферы услуг может включать целевые показатели, основанные на представлении о стандартных стадиях достижения конкурентоспособности организаций сферы услуг:

• Делаем, что можем;
• Достижение определенного уровня квалификации;
• Приобретение отличительных компетенций;
• Предоставление услуг мирового класса [1].

Каждая  из указанных стадий может быть охарактеризована по следующим критериям:

• качество обслуживания; 
• роль бэк-офиса; роль потребителя;
• применение новых технологий; роль персонала;
• функции first-line менеджеров.

Так, качество обслуживания на соответствующей стадии характеризуется как непостоянное; удовлетворительное, соответствующее некоторым требованиям клиентов; достаточно высокое, полностью соответствующее ожиданиям клиентов; прекрасное, постоянное улучшающееся в соответствии с желаниями клиентов.

Роль бэк-офиса определяется по мере возрастания как «учетная контора»; второстепенная, но уже вносящая вклад в общее дело; значимая; проактивная.

Потребитель в зависимости от стадии определяется как случайный, не выявленный; определенный; предсказуемый для организации; источник идей и возможностей для компании.

Новые технологии являются средством выживания; способом экономии средств; средством улучшения обслуживания; источником конкурентных преимуществ.

Персонал: действует под принуждением, не обладает специальными навыками; пассивный, но действует сознательно, дисциплинированный; может быть ЛПР; инициативный, креативный.

Функции first line менеджеров: контроль работников; контроль процесса; коучинг, организация обратной связи; источник новых идей, развитие работников.

Михайлина О.Б.

Бизнес-консультант  «SM Consulting»