Бизнес-план инвестиционного проекта

2.3 Характеристика  рынков сбыта

Каждый из продуктов этого предприятия  ориентирован на свой рынок. Приведём их основные особенности в таблице  2.5.

Таблица 2.5

Ключевые  особенности рынков сбыта ООО "Веза" в 2013 году

Показатель	Услуги	Наборы	КЦКМ	Продукция
Характеристика  отношений с клиентом клиента	B2С	B2B рынок посредников	Новый, создающийся рынок	Существующий  рынок B2C
Власть  на рынке	Рынок потребителя	Рынок потребителя	Рынок продавца	Рынок потребителя
Число конкурентов	Много одинаковых по силе	Несколько сильных	Единицы	Несколько сильных
Стоимость одной сделки	Высокая	Средняя	Выше  среднего	Низкая
Вид конкуренции	Ценовая на стандартном товаре и репутации	Ценовая на стандартном товаре	Нет	Марочная по сегментам
Рыночная  структура	Олигополия, ограниченная олигопсонией	Олигополия	Монополия	Совершенная конкуренция

Сопоставив между собой особенности  направлений развития предприятия. Приходим к выводу, что сегментация  для новых задач не нужна, так  как там используется прямой контакт  с потребителем - один клиент = один сегмент. К тому же сложно выполнить  задачу при более крупной сегментации - необходимо, чтобы сегмент работа в сегменте была экономически выгодна.

Исходя  из этой неопределённости, будем сегментировать рынок, на который ориентируется  основное производство продукции - рынок  вентиляционного оборудования. Его  можно разделить по назначению оборудования на три сегмента:

• Бытового и полупромышленного назначения.
• Промышленного назначения.
• Вентиляционное оборудование "специального" назначения.

Работа  на каждом из этих сегментов требует  своего подхода. Для того, чтобы оценить перспективность работы в каждом из них, сопоставим возможности предприятия с обещанием сегментов.

Результаты этого рассмотрения сведём в таблицу:

Таблица 2.6

Сравнение сегментов рынка вентиляционного  оборудования

Сегмент	Бытовой	Промышленный	Специальный
Предприятие	Низкий - слабая торговая марка, плохая репутация отечественных производителей	Средний - плохая репутация отечественных производителей компенсируется большим опытом работы на рынке и хорошим портфолио предприятия	Высокий - лидер рынка, хорошая известность
Рынок	Высокий - много покупателей, большое количество фактов покупок	Средний - на меньшее количество заказов претендуют большее количество исполнителей, к тому же на рынке существуют нерыночные отношения	Низкий - эти заказы имеют не только финансовую, но и имиджевую составляющую. Поэтому есть факты выполнения заказов ниже себестоимости

Чтобы показать различия между сегментами, представим данные в графической  форме (рис.2.5)

 

Рисунок 2.5 Привлекательность сегментов рынка вентиляционного оборудования

Сами  сегменты равнозначны, разная величина усилий, необходимых для достижения успеха уравновешивается величиной  результата. Сегменты связаны единым информационным полем и внутренними бизнес-связями. Поэтому необходимо проявлять активность сразу на всех сегментах рынка для улучшения результатов работы - могут появиться "случайные" заказы для товара.

Анализ  выхода на рынок требуется для  тех направлений начального уровня планирования (Таблица 2.5). Проблемами выхода на рынок являются общая экономическая нестабильность, которая не позволяет уверенно прогнозировать развитие ситуации, а также большое количество незадействованных производственных, складских и логистических мощностей, которые привели к существенному превышению предложения над спросом. При этом все эксперты говорят о том, что рынок должен развиваться, но предсказать вектор развития эксперты затрудняются.

В качестве иллюстрации к вышесказанному построим схему распределения товаров и рынков направления выглядят так (рис. 2.6).

 

Рисунок 2.6 Привлекательность сегментов рынка вентиляционного оборудования

В соответствии с распределениями задач можно  предложить следующие пути развития предприятия:

1. Разработка, поставка, монтаж: Это направление является самым рискованным из всех, несмотря на то, что у предприятия есть определённый опыт работы в этой сфере.
2. Необходимо работать по стратегии следования за лидером - ежеквартально анализировать, какие две компании в отрасли является лидером, и предлагать сопоставимый уровень услуг, сервиса и цен. Это позволит нам двигаться в направлении вектора развития рынка, не затрачивая ресурсов на бесперспективные направления. По достижении 15-20 % доли рынка необходимо провести ревизию политики, но этот порог выходит за рамки горизонта планирования.
3. Поставка совместимых блоков и наборов устройств для вентиляции и кондиционирования в рамках проектов сторонних разработчиков. Преимуществом этого направления является возможность расширить сбыт продукции, познакомить с товаром дополнительное число клиентов-неспециалистов. К тому же развитие этого направления позволит держать более плотный контакт с экспертами и потребителями и разрабатывать товары под нужды рынка.
4. Необходимо работать по стратегии средней компании - держать среднюю цену продажи, держать ровный уровень коммуникаций. Для направления разумно использовать уровень собственного НИОКР - то есть продавать специально созданный агрегат по цене серийного. Это позволит нам улучшить ассортимент выпускаемых товаров за счёт новинок, инициированных потребителями, что улучшит работу всей фирмы.
5. Основной продукцией предприятия с момента его основания являются блоки и узлы для создания систем кондиционирования. Несмотря на всё обостряющуюся конкуренцию в сегменте, это направление остаётся единственным доходным направлением. Работа здесь позволит предприятию реализовывать остальные проекты развития.
6. На рынке нарастает конкуренция, одновременно с этим растёт уровень стандартизации продукции. В связи с этим неизбежна ценовая конкуренция. Необходимо интенсифицировать работу собственного отдела НИОКР для того, чтобы выпускать товары с улучшенными потребительскими свойствами. Решение этой задачи перекликается с мероприятиями по поставке товаров по чужим заказам. Это поможет участвовать в ценовой войне старыми образцами номенклатуры, продавая новые по справедливой цене. Кроме того, необходимо развернуть программу по работе с ключевыми клиентами. Это позволит увеличить оборот и повысить лояльность клиентов, к тому же приведёт к большей стабильности работы предприятия.
7. Производство центральных кондиционеров КЦКМ. Новое направлении ещё не имеет российских аналогов, что позволяет практически монопольно работать в своей нише. Для продвижения новой продукции будут задействованы две стратегии:

Импортозамещение. Работать на рынке клиентов, знающих о товаре и использующих зарубежные аналоги. Сравнение свойств систем, выработка требований, доработка товара. Строго определённая разница цен относительно конкурентов, которая позволяет оправдывать разницу свойств.

Отвоёвывание доли рынка: определение типов и видов перспективных проектов, перевод их на стадии разработки проекта с других вариантов кондиционирования на центральные кондиционеры.

Необходимо  в первую очередь решить вопрос информационного  взаимодействия с потенциальными потребителями - участвовать на выставках строителей, эксплуатационщиков и вести PR-деятельность в отраслевых специальных изданиях (как печатных, так и онлайновых).

Вторым  пунктом работы станет выявление  потенциальных клиентов и работа с ними по методикам прямых продаж.

Несмотря на то, что предприятие  работает на разных рынках сбыта, его  маркетинговая стратегия сбалансирована. Существует глобальное позиционирование ООО "Веза", которое заключается в том, что это - большая российская компания, лидер отрасли, которая работает на собственном НИОКР, выпуская новые виды качественной продукции дешевле импортных аналогов. Существует единая маркетинговая коммуникация, стабильная команда. Компания известна тем, что берётся за разработку уникальных сложных проектов. С ней удобно работать, так как она - надёжный и стабильный партнёр.

2.4 Анализ конкуренции

Основными конкурентами ООО "Веза" являются российские производства - компании "Арктос" и "Корф". Предприятия работают в более массовом секторе производства: "Арктос" специализируется на выпуске тепловых пушек, но также производит и вентиляторы. Применяются адаптированные для российского рынка технологии. "Корф" производит проектирование систем вентиляции, а также выпускает канальные нагреватели, вентиляторы и тепловые завесы по иностранной технологии с применением импортных комплектующих. ^{9 10}

Применяя модель 5 сил Майкла Портера  видим, что наиболее сильные угрозы на рынке исходят от покупателей товара и от текущих конкурентов. Существует также потенциальная угроза появления новых конкурентов, которая довольно невелика из-за большой стоимости производственного оборудования и сильной конкуренции на рынке (рис. 2.7).

Рисунок 2.7 Пять сил Майкла Портера для рынка систем кондиционирования и вентиляции

Для анализа конкурентов построим таблицу 2.7. По её результатам оценим сильные и слабые стороны предприятия (Таблица 2.8). По результатам анализа конкурентной среды не выявлено острой необходимости в разработке и внедрении нового товара. Относительными преимуществами в конкуренции на рынке являются доступная цена и широкий ассортимент продукции, который позволяет подобрать устройство под задачи заказчика, чем обеспечивается долгий срок службы вентиляционной системы.

Таблица 2.7

Сравнение сегментов рынка вентиляционного  оборудования

		Веза		Арктос		Корф
		Баллы 0-100	Общ. оценки	Баллы 0-100	Общ. оценки	Баллы 0-100	Общ. оценки
Цена	40	80	32	50	20	30	12
Срок  поставки	10	60	6	50	5	80	8
Срок  службы	30	70	21	50	15	60	18
Сервис  и модернизация	20	100	20	20	4	10	2
Итого	100		79		44		40

Таблица 2.8

Сильные и  слабые стороны ООО "Веза"

Относительные преимущества конкуренции	Уд. Вес, %	Хуже		Лучше			Итоговая  оценка	Сильнейший  конкурнт	Мероприятия
		-2	-1	0	+1	+2
Цена	40						+ 30	Арткос	1 степень приоритета
Срок  поставки	10						- 20	Корф	Провести  мониторинг клиентов
Срок  службы	30						+ 10	Корф	Наблюдать за "Корф"
Сервис  и модернизация	20						+ 80	Арткос	Наблюдать за "Арткос"
Итого	100						100

Конкурентная стратегия предприятия  основывается на сочетании качества, цены и постоянно растущего спроса на продукцию. Поэтому, используя свои сильные стороны, занимаем позицию  достижения лидерства по издержкам. Это позволит упрочить позицию фирмы  на рынке и поддержать новые направления  деятельности в вопросах маркетинга и НИОКР (рис. 2.8).

Рисунок 2.8 Матрица конкуренции М. Портера

Возможные риски при реализации стратегии  следующие:

1. Технологический прорыв: появление вариантов оборудования, которые лучше и дешевле продукции ООО "Веза". Этот риск гипотетический, вероятность наступления события чрезвычайно мала.
2. Создание конкурирующего производства в регионе с дешёвой рабочей силой. Разница в стоимости производства не так уж и велика; к тому же срок строительства завода измеряется годами. За это время есть возможность переориентировать производство и подготовить ответ на действия конкурентов.
3. Опасность экспорта дешёвого товара из Китая. Эта опасность затронет всю отрасль и несёт риск сокращения рабочих мест в России. Поэтому при таком развитии ситуации следует рассматривать вопрос на уровне отрасли.

Несмотря  на активность конкурентов, ООО "Веза" прочно занимает свою рыночную нишу. Это позволяет предприятию реализовывать свою конкурентную стратегию в рамках развития. Комплексное рассмотрение задачи позволяет снизить издержки при использовании результатов работы одного направления на других рынках. Риски предприятия не так значительны, что позволяет ограничиться упреждающими мерами наблюдения за рынком.

 

ГЛАВА 3. БИЗНЕС-ПЛАН ООО "ВЕЗА" НА 2013 ГОД

3.1 Резюме бизнес-плана

Работа  является проработкой деятельности компании на ближайшую перспективу  с горизонтом планирования год.

Целью настоящего бизнес-плана является реализация тех  стратегических направлений деятельности компании, которые были начаты в  успешном для предприятия 2010 году, но, в связи с экономическим кризисом были отложены. Сейчас, несмотря на то, что никто из экспертов не даёт точных прогнозов по рынку, стало ясно, какие предприятия-партнёры устояли и готовы наращивать обороты. Реализация проекта позволит повысить эффективность предприятия, усилить мотивацию сотрудников. Также такая стратегия позволит диверсифицировать деятельность компании и выделить управляющий центр.

Сильной стороной предприятия являются современное  оборудование, сильный НИОКР и высокая степень интеграции - практически все системы вентиляции от ООО "Веза" созданы из собственных компонентов. К тому же предприятие является признанным лидером в производстве отдельных элементов и снабжает ими большую часть строек России.

Перспективное направление развития предприятия - это диверсификация со специализацией отдельных направлений деятельности. Выйдя за рамки своего сегмента ООО "Веза" может завоевать весь рынок и стать универсальной компании в своей отрасли. В бизнес-плане используются знания трансформации рынка в связи с переходом на новую стадию жизненного цикла товара. Это позволяем изменять предприятие "на опережение", создавая задел для будущих успехов. К тому же управляющий центр будет координировать взаимодействие компании с рынком, что позволит максимально эффективно осуществлять маркетинговую и сбытовую деятельность.