СОМFAR - одна из первых специализированных программ,
распростра няемая под эгидой
ЮНИДО. Её позиционируют как наиболее
универсальную и пригодную для бизнес планирования по
всему миру. Однако она не адаптирована к российским
условиям, к тому же уже последние пять
лет не выходило её обновление. В итоге
СОМРАК используется лишь в тех случаях,
когда иностранные партнёры
или инвесторы не принимают план, выполненный
с использованием российских систем1.
Аlt-Invest – набор шаблонов компании «Альт-Инвест»', который по подробности и объёму
информации сравним с любой из специализированных
программ. Содержит
листы рабочей книги Ехсеl Проект. Анализ, Отчёт. Получил распространение
на практике в связи с возможностью создания
специализированных шаблонов
или внесения изменений в стандартные
решения, а также из-за простоты и ясности структуры
конечного документа.
«Мастерская бизнес-планирования»
- набор шаблонов Word, Ехсе1 и методик для инвестиционного
анализа компании «Корпоративные финансы»':
Титульный лист, Резюме,
Компания, Продукты, Рынок, Стратегия,
Маркетинговый план, Операционный
план, Анализ риска, Финансовый план. Финансовые
расчёты проводят с помощью
шаблона Ехсеl «Финансовый анализ», для расчёта эффективности инвестиционного проекта прилагается
шаблон Ехсеl «Инвестиционный анализ», разработку
текстовой части бизнес-плана ведут в
документе Word «Бизнес-план». Может использоваться начинающим пользователем.
Ргоjесt Ехреrt* - автоматизированная система планирования и анализа эффективности инвестиционных
проектов на базе имитационной модели
денежных потоков компании
«ПРО-Инвест-ИТ». Для неё характерно построение
и документирование бизнес-планов
типовой структуры на основе российских
и зарубежных стандартов,
что проявляется и в финансовых разделах
и в возможности формирования отчетов
на русском и 7 европейских языках. Богатые
аналитические возможности системы позволяют
разрабатывать бизнес-планы произвольной степени сложности в самых различных областях экономики. Программа содержит внутренний текстовый редактор, позволяющий полностью сформировать описательную часть бизнес-плана. Все это способствует распространению программы в предпринимательской среде, а подготовленные с ее помощью бизнес-планы принимаются к рассмотрению большинством инвесторов как серцифицированные информационные
продукты[41].
2 Анализ этапов бизнес-плана
«Постановка эффективной цели» и «Проблемный
анализ»
Планирование позволяет сделать
ошибки на бумаге, прежде чем они будут
сделаны на самом деле. Это дает возможность
еще раз проверить свою деловую идею до
того, как приступить к ее воплощению.
Если бы ВМС понимала необходимость
планирования, то, возможно, не создала
бы в 1959 г. свою знаменитую Mini. Эта компания
полагала, что, работая семь дней в неделю,
сможет получить прибыль, даже если будет
продавать свою машину по цене не выше
500 ф. ст. По сути, она избрала стратегию
массового производства, невысоких цен
и высокой точки безубыточности. Но специалисты
усомнились в возможности получить прибыль
при такой низкой цене — и оказались правы.
По слухам, для ВМС, которая позже была
переименована в British Leyland, Austin Rover и, наконец
BMW производство модели Мini стало рентабельным
только через 25 лет. А ведь если бы специалисты
компании потратили чуть больше времени
на этапе планирования и задали себе вопросы
«А что если...», то наверняка обнаружили
бы недостатки своей стратегии. Планирование
позволит определить все ресурсы, которые
потребуются для успешного выполнения
плана. Оно позволит с самого начала выяснить,
сколько денег и людей потребуется, какие
производственные мощности необходимы
и т.д. А те, кто не составляют планы, нередко
не учитывают это.
Подготовка бизнес-плана заставит
по-новому взглянуть на компанию. Планирование
— непрерывный процесс, позволяющий компании
легче приспосабливаться к изменению
внешних условий.
ФГУП"Рособоронэкспорт"
приобрело 41% крупнейшего в мире производителя
титановой продукции "ВСМПО-Ависма". Продавцом выступила инвестгруппа "Ренессанс Капитал". Никаких планов относительно
будущего «ВСМПО-Ависма» объявлено не
было. Известно лишь, что «ВСМПО-Ависма»
станет частью «Рособоронэкспорт», одной
из массы дочерних компаний. Ее главной
задачей станет обеспечение титаном российских
производителей подлодок и самолетов,
в первую очередь создающейся сейчас под
руководством Алексея Федорова Объединенной
авиастроительной корпорации (ОАК). Вероятно,
«ВСМПО-Ависма» заставят развивать партнерство
с Airbus. Внешторбанк приобрел 5% европейской
авиастроительной корпорации EADS, акционера
Airbus, и хочет довести свою долю до 25%. Таковы
на данном этапе перспективы развития
«ВСМПО-Ависма». В частных же руках «ВСМПО-Ависма»
могла развиваться по другому сценарию.
Независимые аналитики нарисовали несбывшийся
бизнес-план, который, по их мнению, мог
быть реализован частными акционерами.
В первую очередь им надо было бы решить
проблему сырья. Своего сырья у «ВСМПО-Ависма»
нет. «Ависма» производит титановую губку,
а ВСМПО – титановый прокат, штамповки
и некоторые детали. До 90% сырьевых потребностей
«ВСМПО-Ависма» закрывают украинские
горнообогатительные комбинаты. По некоторым
данным, Виктор Вексельберг хотел купить
эти предприятия и сформировать холдинг
«Титан Украины», а также поработать над
улучшением качества сырья. Из-за низкого
качества украинского ильменитового концентрата
«ВСМПО-Ависма» искала новых зарубежных
поставщиков. На «Ависму» уже поступили
небольшие пробные партии сырья из Индии
и Норвегии. В «Ависме» даже хотели создать
совместное предприятие в Индии для добычи
и обогащения ильменитовых руд.
Второе направление – расширения
присутствия на американском рынке. «ВСМПО-Ависма»
уже несколько лет назад начала кооперацию
с Boeing, поставляет ему не только титан,
но и детали для самолетов, и будет увеличивать
долю последних. Перспективы этого сотрудничества
радужны. Новое поколение самолетов Boeing
787 будет состоять в основном из композитных
материалов, а значит, потребности в титане
увеличатся.
Назревает крупный военный
заказ для титановой отрасли. Титан нужен
Пентагону для новых истребителей F-22 и
F-35. Но поставлять его военным в США по
закону может только американская компания.
Будучи частной компанией, через серию
СП и зарегистрированных в США фирм «ВСМПО-Ависма»
теоретически могла бы обойти этот запрет.
Но закупать титан у «Рособоронэкспорта»
американские военные уж точно не будут.
И наконец, третье направление
– лакокраска. Производители подлодок
и самолетов – самые известные, но не самые
крупные потребители титансодержащей
продукции. «ВСМПО-Ависма» можно было
бы строить свою стратегию развития исходя
не только из вертикальной интеграции,
но и из горизонтальной, а значит, идти
в лакокраску. Именно такие взгляды на
развитие титанового бизнеса, судя по
всему, и были у Виктора Вексельберга.
Купить производителей ильменитового
концентрата, построить вертикально интегрированную
компанию, вывести «ВСМПО-Ависма» на IPO,
получить с биржи несколько миллиардов
и вложиться в лакокраску. Таким видели
альтернативный бизнес-план частные акционеры[53].
В противовес примеру «Рособоронэкспорта»
можно рассмотреть пример из зарубежной
практики, касающийся этапа «Проблемный
анализ». Каждый год Тим Холмс составляет
новый бизнес-план для своей компании,
которая расположена в Ковентри и занимается
маркетингом в области связи. Он делает
это не для того, чтобы взять кредит в банке.
Для него планирование — составляющая
непрерывного процесса мониторинга работы
компании, позволяющая определять, не
произошло ли каких-либо изменений, не
нужно ли что-то изменить. Его интересует,
что происходит внутри компании и за ее
пределами. Он разговаривает со своими
клиентами, поставщиками, служащими, аудитором
и т.д. Его интересует их мнение. Не собираются
ли они сделать что-то, что повлияет ли
на его бизнес-планы, конкурентоспособна
ли по-прежнему его компания, чего хотят
клиенты и т.д. Для него это необходимая
составляющая оценки текущего положения
дел в компании[6].
При составлении бизнес-плана
всегда нужно думать о том, куда и к чему
в конечном счете вы хотите прийти.
Компанию George Worrall Engineering limited основал Джордж
Уоррел, теперь ею управляет его сын Билл.
Однажды на курсах для собственников-управляющих
Центра по изучению мелких и средних предприятий
Университета Уорвика ему был задан вопрос:
к какому результату вы хотите прийти
через год — как в личном плане, так и вместе
со своей компанией. В нем не прозвучала
настоящая убежденность, да и вообще какие-либо
эмоции. По его словам нужно было решить
маркетинговые вопросы и немного повысить
рентабельность. Не удовлетворившись
ответом Билла, его спросили, чего бы он
хотел через пять лет лично для себя. И
тут неожиданно последовал взрыв эмоций:
«Я хотел бы выйти из этого бизнеса. Я чувствую,
что сам себя загнал в ловушку, и сыт всем
этим по горло. Я хочу продать свою компанию,
потому что в этой жизни есть другие дела,
которыми я мог бы заниматься». Внезапно
дискуссия обрела смысл, так как Билл наконец
понял, что должен сделать со своей компанией:
во-первых, ему нужно было сделать так,
чтобы через два года его компания больше
в нем не нуждалась, т. е. необходимо найти
управляющих, которые могли бы прийти
ему на смену; и во-вторых, ему нужно было
через три-пять лет сделать компанию такой
привлекательной, чтобы ее можно было
продать, т.е. не зависящей от своего владельца
и гораздо более прибыльной.
Таким образом, подумав о более
долгосрочной перспективе, Билл сумел
более четко сформулировать, что ему необходимо
сделать в году первом, втором, третьем,
четвертом и т. д. Поэтому очень важно формулируя
цели компании, подумать сначала о долгосрочной
перспективе. Таким образом, если вы хотите
решить, что вам делать в следующем году,
то должны сначала заглянуть несколько
дальше и понять, куда хотите прийти через
пять лет, а затем вернуться назад, чтобы
установить основные и промежуточные
цели, которые вам придется достичь, чтобы
туда добраться. Таким образом должна
сработать постановка эффективной цели
бизнес-плана, которая является первостепенным
этапом планирования.
Многие бизнес-планы составляются
на слишком короткий срок. В них устанавливаются
такие цели, как рост продаж и прибыли
в ближайшие два года; увеличение денежного
потока, заключение договора аренды, получение
поддержки совета директоров и т.д. С этими
целями все в порядке, но нередко из-за
них забывают о более долгосрочных целях.
Часто обнаруживается, что бизнес-план
недостаточно связан с заявлением о миссии,
хорошо формулирует цели, но игнорирует
задачи и планы действий. В бизнес-плане
главное – как вы собираетесь реализовать
свои цели. Миссии и цели показывают, чего
хочет компания добиться, а задачи и планы-
как она хочет этого добиться. Эту иерархию
можно посмотреть на примере компании
Ken Lewis Engineering. У руководства компании не
было никаких сомнений относительно ее
миссии, целей, задач и планов действий.
Их миссия: “Мы стремимся стать рентабельным
поставщиком высококачественных пластмассовых
фитингов для моторостроения и основным
поставщиком для индустрии упаковки”.
Их цель: “В следующем
году мы хотим увеличить свой оборот до
750 тыс. ф. ст. и получить чистую прибыль
в размере 10% продаж”. Задачи компании: улучшить работу
с клиентами, наладить с ними более тесную
связь и вместе разрабатывать график поставок;
увеличить денежный поток; улучшить использование
сетей для поиска новых клиентов; повысить
производительность труда в цехах. План действий:
1)Утро понедельника. Кен позвонит друзьям,
коллегам или клиентам и выяснит, не могут
ли они сделать нам заказ или связать его
с кем-нибудь, кто сможет сделать нам заказ.
2)Утро понедельника. Бен начнет строить
график, позволяющий определять, какие
заказы на каких станках выполняются и
какова производительность труда в цехах.
3)Вечер понедельника. Йен подготовит прогноз
денежных потоков на три месяца и будет
использовать его при взыскании дебиторской
задолженности и расчетах с поставщиками.
3 Анализ этапов бизнес-плана
«Ревизия пилотного бизнес-плана» и «Корректировка
бизнес-плана» на основе конкретных примеров
Как уже упоминалось ранее,
в этап «ревизия пилотного бизнес-плана» входит изложение
отдельных частей бизнес-плана в виде
задач, одной из которых является представление
отдельных частей бизнес-плана в привлекательной
форме для потенциальных инвесторов.
Здесь охватывается семь ключевых областей: компания и ее продукция или
услуги; рынок - клиенты и конкуренты; маркетинговая
стратегия; первоочередные финансовые
задачи; команда, которая будет осуществлять
этот план; необходимые размеры ссуды
или долевого участия и цели, на которые
эти деньги будут направлены; условия
и сроки реализации инвестиций. Что касается
этапа Корректировка бизнес-плана,
то он касается всех его частей: и целей
бизнеса, и учета изменений конъюнктуры
рынков ресурсов и рынков сбыта, и финансовых
решений фирмы.
Рассмотрим некоторые аспекты бизнес-плана,
касающиеся обоих вышеперечисленных этапов
планирования. Специалисты АвтоВАЗа готовили
совместно с Renault и Boston Consulting Group. Уже сегодня
стали известны некоторые новые детали
документа, ранее широкой публике не представленные.
Так, уточнена сумма инвестиций до 2020 года
– она составит 183,5 млрд рублей. Из которых
127,5 млрд рублей – собственные средства
АвтоВАЗа, 42,5 млрд – заемные средства,
а 13,5 млрд – инвестиции Renault в контрактную
сборку. В 2010 и 2011 годах объем инвестиций
должен составить 9,9 и 31,9 млрд рублей соответственно.
Инвестиции нужны заводу для достижения
заявленного уровня продаж к 2020 году –
1,236 млн автомобилей в год. Из них под брендом
Lada компания намерена выпускать 1,026 млн
автомашин. В продуктовой линейке АвтоВАЗа
к 2020 году должно быть девять моделей,
созданных на трех-четырех платформах
в шести ценовых сегментах. На три модели –
Low Cost, новая Lada Priora и C-класс – будет приходиться
70% объемов производства. При этом с 2012
года будет прекращен выпуск «классики»
и Lada Kalina, а Lada Samara «продержится» до 2014
года. В целом обновление модельного ряда
АвтоВАЗа будет проходить в три этапа:
фаза «выживание» (2010-2013 годы), фаза «экспансия»
(2014-2017 годы) и фаза «поддержание» (2018-2020
годы). На первом этапе приоритетом станут
три проекта – LowCost (проект бюджетного
автомобиля в сегменте B на базе Lada Kalina,
который призван сменить на рынке классические
модели), RF90 (первый совместный с Renault автомобиль
на платформе RN BO в сегментах MPV-B и CDV) и
фейс-лифтинг и повышение качества моделей
Lada Priora для поддержания текущих объемов
продаж. На этапе «Экспансии» компания
планирует запустить автомобиль BM-Hatch
и его внедорожную версию B-Cross на базе
платформы BO, усилить позиции в сегменте
внедорожников (SUV B/C). В 2018-2020 годах основной
фокус планируется сместить в сторону
разработки новых моделей. При выполнении
всех этих условий АвтоВАЗ планирует увеличить
выручку с 110 млрд в 2010 году до 330 млрд рублей
в 2020 году. Согласно бизнес-плану, в структуре
выручки будут преобладать продажи новых
автомобилей под брендом Lada. Продажи на
внутренний рынок к 2020 году составят 71,6%
от выручки, экспорт – 9,4%, контрактная
сборка для Renault – 10,1%, продажа запчастей
– 5,8%, прочие доходы – 3,1%. В плане развития
сотрудничества с альянсом Renault-Nissan АвтоВАЗ
планирует совместное использование дилерских
сетей в России и за рубежом. Также речь
идет о создании единой панели поставщиков,
логистики, финансовой организации и ИТ-системы
на территории России. С одной стороны,
к 2020 году компании хотят создать единую
закупочную организацию, которая бы обеспечивала
нужды всех производственных мощностей
альянса в России, а с другой – реформировать
систему поставщиков, чтобы привести ее
к мировым стандартам.