Анализ финансового состояния предприятия

1.6 Создание отдела маркетинга

2 Угрозы (У):

2.1 Недостаточное финансирование  ремонтных работ и технического  обслуживания.

2.2 Технические и эксплуатационные  проблемы.

2.3 Нестабильность политической  и экономической ситуации в  России.

2.4 Высокие инвестиционные  риски.

3 Сильные стороны (С):

3.1 Отсутствие конкуренции на территории г. Орла.

3.2 Устойчивый спрос на услуги.

3.3 Наличие сертификата лицензирования на все виды работ и услуг.

3.4 Высококвалифицированный производственный персонал.

3.5 Высокий потенциал обучаемости  персонала.

3.6 Налаженные связи с  поставщиками и подрядчиками.

4 Слабые стороны (Сл):

4.1 Значительные потери  водных ресурсов.

4.2 Высокий физический  износ основных производственных  фондов.

4.3 Низкий уровень автоматизации  и компьютеризации производства  и администрирования.

4.4 Регулирование тарифов со стороны государства.

4.5 Отсутствие экономических  стимулов у персонала в снижении  издержек на услуги.

4.6 Недостаточный уровень финансирования исследований. 

С и В (В и С):

1.1-3.2 Постепенное повышение  уровня оплаты населением услуг.

1.5-3.4 Возможность разработки  и внедрения инноваций; энерго- и ресурсосберегающих технологий.

3.5-1.4 Создание независимого  органа по анализу и утверждению  тарифов.

1.6-3.4 Благодаря высококвалифицированному  персоналу есть возможность создания  отдела маркетинга.

С и У:

3.2-2.2 Повышение требований  к качеству услуг со стороны  населения и других групп водопотребителей.

3.6-2.3 Потеря основных поставщиков  и подрядчиков.

В и Сл:

1.5-4.2 Привлечение инвестиций  на модернизацию основных производственных  фондов.

1.5-4.3 Возможность повышения  уровня автоматизации и компьютеризации производства за счет инвестиций.

1.2-4.6 Возможность проведения  исследований в области ВКХ.

У и Сл (Сл и У):

2.1-4.2 Полный износ основных производственных фондов.

2.3-4.4 Сложность в реализации  тарифной политики.

4.4-2.3 Сокращение дотаций  со стороны местного органа  власти на покрытие убытков  от оказания услуг водоснабжения  и водоотведения.

4.2-2.2 Массовый переход  населения на потребление бутилированной  воды [10].

Из результатов SWOT-анализа  МПП ВКХ «Орелводоканал» можно сделать вывод, что имеется широкий спектр возможностей, к которым должно стремиться анализируемое предприятие. И принимая во внимания выше изложенное, предприятию необходим бенчмаркинг для своего дальнейшего успешного развития, в первую очередь, ведущий к экономическому подъему.

Исходя из этого, МПП ВКХ «Орелводоканал» необходимо направить свои усилия на реализацию бенчмаркинга. У организации существуют все шансы на успех, а степень риска незначительна.

Получение прибыли при  этом достигается за счет повышения  качества предлагаемых услуг, увеличение количества заказчиков как отечественных, так и иностранных фирм, т.е. выход  на новые рынки сбыта.

Оценка затрат, которых  потребует реализация бизнес-плана, будет произведена в финансовом плане.

 

 

 

 

 

 

Раздел 6. План производства

 

Одна из основных проблем, с которой сталкивается современное  предприятие – это поддержание  жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка  и деловой среды.

 

 

 

Рисунок 13 – Схема бенчмаркинга применительно к МПП ВКХ «Орелводоканал»

 На рисунке 13 представлена схема бенчмаркинга МПП ВКХ «Орелводоканал», которая включает в себя семь этапов:

1) Оценка организации в целом и определение областей для улучшений.

2) Определение предмета эталонного сопоставления.

3) Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.

4) Сбор информации.

5) Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.

6) Внедрение полученного опыта в деятельность организации.

7) Повторная самооценка и анализ улучшений.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

На первом этапе происходит диагностика организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Диагностика включает проведение финансового и SWOT анализов на МПП ВКХ «Орелводоканал».

На втором этапе проводится эталонное сопоставления, основанное на сравнении. На МПП ВКХ «Орелводоканал» бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных процессов. В качестве основных процессов будут оцениваться процессы текущей деятельности, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов, маркетинг и сбыт. Среди вспомогательных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т.п.

На третьем этапе в  качестве эталонной компании предлагается, например, ЗАО «Росводоканал», Водоканал Санкт-Петербурга, МУП «Горводоканал» и другие эффективно развивающиеся организации.

Но так как в России большинство компаний, в силу многих причин, страдают «комплексом засекреченности» и не готовы делиться информацией  и технологиями предлагается поиск  партнеров для сравнения через  изучения публикаций в газетах и журналах. Необходимо активно использовать личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т.п. В качестве бенчмаркинговых компаний также могут выступить партнеры, поставщики, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса.

На следующем этапе предлагается один из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга – контрольный лист, который представлен в таблице 6.

 

Таблица 6 - Контрольный лист для бенчмаркинга

Оценочный элемент		Анализ эталонной организации		Сравнение со своей компанией	Объекты для эталонного сопоставления	Ограничение по реализации идеи в своей компании
1.

 

В графе «Анализ эталонного предприятия» описывается оценочный  элемент, который принимается в  качестве эталонного. В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях МПП ВКХ «Орелводоканал» и эталонной организации, например, например, ЗАО «Росводоканал», Водоканал Санкт-Петербурга, МУП «Горводоканал» и др. по каждому из оценочных элементов. Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для конкретизации процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность организации. Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной организации, которые не возможно создать на МПП ВКХ «Орелводоканал».

На пятом этапе проводится анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании.

При проведении эталонного сопоставлениянужно понимать, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Минимизация ограничений – это главная задача в процессе бенчмаркинга. Следует отметить, что «разрывы» в бизнес-практике МПП ВКХ «Орелводоканал» и эталонной компании могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно МПП ВКХ «Орелводоканал».

На следующем этапе  проводится внедрение полученного опыта в деятельность предприятия. Необходимо помнить, что «слепое копирование» не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

На завершающем этапе  проводится мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов. Он формирует пакет информации для  повторной самооценки и анализа улучшений [5].

Реализация плана постоянного  совершенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного  осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет  перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

Раздел 7. Реструктурирование предприятия

 

Реструктуризация – деятельность, исходными посылами которой являются цели и стратегия предприятия.

 Для предприятия, действующего в рыночных условиях, основная цель – удовлетворение потребностей рынка, увеличение прибыли, повышение эффективности и оптимизация налогообложения.

Начинать процесс реструктурирования следует с разработки общей стратегической цели (миссии) и стратегической концепции компании. Разрабатываемая стратегия (таблица 7) должна соответствовать общей стратегической концепции компании.

Прежде чем сформулировать стратегию компании, необходимо разработать  стратегию каждого подразделения в ее составе (как если бы они являлись отдельными компаниями). При этом необходимо определить степень взаимозависимости основных подразделений компании с другими ее подразделениями [7].

 

Таблица 7 – Эталонные  стратегии развития компании

Типстратегий	Подвид
Стратегии концентрированного роста	1. Стратегия усиления позиций на рынке 2. Стратегия развития рынка 3. Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	1. Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков) 2. Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	1. Стратегия центрированной диверсификации 2. Стратегия горизонтальной диверсификации 3. Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	1. Стратегия  ликвидации 2. Стратегия «сбора урожая» 3. Стратегия сокращения 4. Стратегия сокращения расходов

 

Процесс выбора стратегии  происходит после уяснения текущей  стратегии компании и проведения анализа портфеля продукции [12].

Реструктуризация является высокоэффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (организаций).

В рамках реструктуризации предприятия должны решить три основные задачи:

1) Модернизация, замена или сокращение излишков существующей производственно-технологической базы предприятия.

2) Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсов предприятия.

3) Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новой целевой клиентской группы.

При их решении предприятия  сталкиваются с целым рядом трудностей объективного и субъективного характера:

- отсутствие социально востребованных бизнес-идей;

- необходимость осуществления большого объема предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;