Управление персоналом в сфере государственной и муниципальной службы

Третья проблема обусловлена недостатками в системе оплаты труда и материального стимулирования. Эта система характеризуется, в частности, значительной  дифференциацией, связанной с близостью того или иного ведомства от соответствующих финансовых потоков. Недостатки в системе оплаты труда государственных и муниципальных служащих могут приводить к таким последствиям, как коррумпированность чиновников; дублирование деятельности других подразделений, особенно в ресурсоемких (в финансовом плане) сферах (финансирование, недвижимость, управление земельными ресурсами и др.).

Четвертой проблемой  является отсутствие достаточно четко сформулированных требований к специалистам государственной и муниципальных служб. Так в статье 6 (пункт 4) Федерального Закона об основах государственной службы Российской Федерации (в ред. Федеральных законов от 30. 06. 1995 № 119-ФЗ, от 18.02.1999 № 35-ФЗ) определены лишь общие требования, претендующие на занятие государственных должностей, которым, в частности, необходимо иметь:

1. «…Для высших и главных государственных должностей государственной службы – высшее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным, с дополнительным высшим профессиональным образованием по специализации государственных должностей государственной службы;
2. для ведущих и старших государственных должностей – высшее профессиональное образование по специальности «государственное управление» либо по специальности государственных должностей или образование, считающееся равноценным;
3. для младших государственных должностей государственной службы – среднее профессиональное образование по специализации государственных должностей государственной службы или образование, считающееся равноценным.

Решение о признании  образования равноценным принимается  федеральным органом по вопросам государственной службы»¹.

В этом законе, и в соответствующих  подзаконных актах и методических разработках, отсутствуют достаточно четкие стандарты знаний, соответствующие  различным должностным уровням.

К основным методам, которые  обычно используются на практике для  отбора специалистов, относятся: тестирование, собеседование, участие претендентов в деловых играх (учебно-диагностических процедурах), конкурсный отбор, учет рекомендаций. В таблице 4 представлены преимущества и недостатки, свойственные каждому из перечисленных методов. Поэтому на практике, для повышения надежности в отборе специалистов на должности государственных и муниципальных служащих, целесообразно использовать комбинацию этих методов с учетом возможностей, которыми располагает конкретная служба управления персоналом.

Из числа перечисленных  методов наиболее широкое распространение  в российской практике имеет использование  собеседования с поступающими на работу, а также отбор по рекомендациям. Однако, высокая вероятность ошибочных  решений вследствие значительной доли субъективного фактора заставляет руководителей и специалистов кадровых служб искать возможности для применения других методов, среди которых эффективным может быть психодиагностическое тестирование.

Хотя российским законодательством  недостаточно регламентировано использование тестирования при подборе специалистов на работу, психологи при кадровых службах, применяющие эти методы, как правило, не встречают отказа пройти диагностические процедуры от поступающих на работу¹.

Таблица 4.

Преимущества и недостатки, свойственные каждому из перечисленных методов отбора персонала

Тестирование при приеме на работу, как показывает опыт практических психологов, применяющих эти методы, помимо их основной целевой направленности на получение оценки уровня развития профессионально значимых личностных и психофизиологических (для отдельных профессий) качеств, а также возможности при наличии нескольких претендентов на должность провести их сравнение и отбор, позволяет также:

• произвести отсев лиц с явной патологией характера (психопатические тенденции и акцентуации характера социопатического типа), которые не всегда можно распознать при кратковременном общении;
• определить недостатки в комплексе профессионально–личностных качеств, а также возможные источники и резервы индивидуальной компенсации слабых и развития сильных личностных факторов;
• провести консультирование руководителей подразделений, в которые принимаются новые специалисты, относительно путей ускорения их социальной и профессиональной адаптации, особенностей мотивационной сферы, а также наиболее полного раскрытия их делового потенциала;
• провести углубленное индивидуальное психологическое консультирование работников, в том числе по вопросам усиления резервов компенсации недостатков, присущих системе их профессионально – личностных качеств, выработки наиболее продуктивного индивидуального стиля деятельности;
• оценить динамику изменений в структуре профессионально значимых личностных качеств в процессе деятельности работника (например, при применении повторных диагностических процедур, во время аттестации и т.п.).

При принятии решения  о необходимости применения психодиагностических методов следует учитывать, что  их результативность в значительной степени будет определяться уровнем  квалификации и опытом практического  использования тестов, которыми обладает привлекаемый для этой деятельности психолог. Здесь также следует в обязательном порядке принимать во внимание необходимость соблюдения этических норм, связанную с использованием подобных методов, в том числе обеспечения строгой конфиденциальности относительно полученной информации личного характера.

В качестве примера комбинированного использования основных методов  отбора персонала можно назвать  опыт отбора руководящего персонала  в государственном аппарате ФРГ.¹³ Так, при отборе специалистов в Министерство внутренних дел используется собеседование с кандидатами на работу, проводимое в режиме конкурсного отбора. Группе кандидатов, в количестве шести человек, дается возможность выбора темы для собеседования (по типу экзаменационных билетов), по которой каждый должен сделать краткий доклад, а затем, на его основе, провести дискуссию с остальными кандидатами на вакантную должность.

Следующим испытанием для  кандидатов является подготовка каждым из них за полчаса, на основе заранее  представленных ему документов, письменного аналитического доклада (например, сообщение для прессы).

Заключительным этапом является интенсивное собеседование, проводимое с кандидатами на работу специалистами кадровой службы Министерства.

Итоговое обобщение  информации по результатам этих трех процедур, позволяет подготовить достаточно обоснованное впечатление о профессиональной эрудиции всех кандидатов, их умение общаться с людьми и принимать обоснованные управленческие решения.

В целях профессионального  решения задач отбора специалистов в зарубежных странах нередко используется обращение к специальным консультационным фирмам, то есть, так называемым центрам оценки персонала. Эти структуры могут на договорной основе организовать проведение различного рода диагностических процедур, в том числе с использованием метода конкретных ситуаций, моделирующих те или иные случаи и примеры деятельности в организации заказчика.

К одному из перспективных  путей формирования кадров для государственной  и муниципальной служб относится  использование раннего отбора (резерв на перспективу), в том числе из состава студентов, выпускников и аспирантов вузов. Помимо учета рекомендаций преподавательского состава, а также результатов и производственно – управленческой и научной практики целесообразно использовать систему критериев для косвенной оценки управленческого потенциала на основе анализа и оценки дипломных работ. В Приложении 3 нами приведены критерии оценки дипломных работ, предназначенные для:

• отбора резерва специалистов на перспективу для работы в системе органов государственного и местного управления;
• отбора резерва специалистов для продолжения целевого обучения и специализации в области организации и совершенствования государственного и муниципального управления.

Возможно последующее  использование отобранных специалистов в качестве консультантов (на первом этапе консультантов-стажеров) по управлению, референтов (помощников) глав администраций, руководителей департаментов и т.п. по организации и совершенствованию управления (после обязательной дополнительной целевой подготовки).

Глава 4. Проблемы адаптации специалистов к деятельности в сфере государственного и муниципального управления

Как показывает практика, основные причины увольнений персонала  государственной и муниципальной  службы после нескольких месяцев  работы, как правило, обусловлены расхождением реальной ситуации в данных сферах с ожиданиями новых работников. Вместе с тем, в органах власти за редким исключением, отсутствуют базовые программы адаптации. Поэтому одной из важнейших задач на начальном этапе работников в органах государственной власти и органах МСУ является обеспечение условий для их адаптации к данным организациям.

Поступая на работу, человек  активно включается в систему  профессиональных и социально-психологических  отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами новых для себя организаций. Однако, поступая на работу, кандидат на должность будет строить свои отношения с новым коллективом, исходя из собственной системы ценностей и мотиваций, особенностей характера, темперамента и способов контакта с окружающим миром. При этом следует учитывать, что органы государственной власти и МСУ являются по своей сути организациями с чрезвычайно разнообразными многоканальными связями с внешней средой, что также затрудняет реализацию адаптационных процессов. С другой стороны, организация представляется как сложившаяся общность, со своими целями, задачами, системой ценностей и способами отношений. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, происходит процесс адаптации работника к коллективу, коллектива – к работнику.

В самом общем виде адаптация – «процесс приспособления работника к условиям внешней  и внутренней среды».¹⁴

Как указывает Егоршин А.П, «…адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации; адаптация работника – это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.¹⁵

М. Мескон, М. Альберт и  Ф. Хедоури говорят о социальной адаптации к организации и определяют ее как «процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».¹⁶

Адаптация тесно связана с движением персонала (см главу 6), поскольку любое передвижение работника в рамках должностной или профессиональной карьеры, вплоть до увольнения или ухода на пенсионное обеспечение

Трудовая адаптация  работника имеет сложную структуру, но, как правило, выделяют профессиональную и социальную адаптацию (см. рис. 1).

Источник: Махина Т.А. Адаптация работников в новых условиях //Справочник кадровика. – 2001. - №6. – С.27.

Рис. 1. Основные аспекты  адаптации.

Профессиональная  адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных и в нештатных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, проводят детальный инструктаж, направляют на краткосрочные курсы или прикрепляют руководителя стажировки.